Тема: стратегическо управление на фирма „дерони” оод-хасково разработил: научен ръководител
Изтегляне 286.55 Kb.
|
- Навигация на страницата:
- 1.4. Модели,подпомагащи избора и обновяването на стратегията на фирмата.
| Фиг. 1.2 Съвременна концепция за стратегическия контрол
Цялостният процес на стратегическия контрол е следният:. Той започва с установяване на целите, след което следва избор на критериите, оценъчните показатели и размерите на допустимите отклонения. По-нататък изработените критерии се свеждат на сътрудниците и се организира процесът на измерване на оценъчните показатели. След сравняването на оценъчните показатели с целевите, процесът на контрол се разделя: или липсват значими отклонения и тогава с това завършва даденият цикъл на контрол, или са фиксирани значими отклонения.21 В случай, че в процеса на измерването има отклонения от по-рано зададените целеви показатели, то процесът на контрол отново се разгръща. По-нататък или следва коригиращо въздействие и се отстраняват отклоненията, или се преразглеждат критериите за оценка. Във всеки случай цикълът на контрол при това се повтаря отново. Критериите за оценка се установяват въз основа на конкретните цели, които са били изработени в стадия на стратегическото планиране. Всички критерии, прилагани в процедурата на контрол, се избират според целите, които лежат в основата на стратегията на организацията. Тези цели трябва да бъдат измерими и ориентирани във времето, за да може да се съпоставят резултатите, получени от организацията, подразделенията или от отделния човек с предварителните ориентири и цели. Не всички цели се поддават на непосредствено количествено измерване и в тези случаи е полезно да се формират косвени показатели. За всяка цел задължително следва да се установят контролируеми измерими параметри, впротивен случай целият процес на управление загубва всякакъв смисъл.22 При интегрална оценка на дейността на всяка организация се използват показатели за резултатност и ефективност. Това са две различни понятия – резултатност и ефективност. Резултатността–това е степента на постигане на набелязаните цели и често се измерва в проценти. Например, планът по производството на изделията е изпълнен 105 %, равнището на брак съставлява 80 % от допустимото равнище.23 Ефективността е отношението на резултата към разходите. Контролът е управленска функция, позволяваща да се съпоставят достигнатите резултати с планираните. Понякога се говори, че контролът е способ, механизъм, осигуряващ сравняването на резултатите с поставените задачи. В определен смисъл контролът представлява сам по себе си завършващ етап на управленската дейност, която позволява да се съпоставят постигнатите резултати с планираните. Стратегическият контрол се свежда до сравняване фактическите резултати от дейността с мисията и установените стратегически цели. 1.4. Модели,подпомагащи избора и обновяването на стратегията на фирмата. Разработването на стратегически алтернативни варианти на развитие, оценка на отделните варианти и стратегически избор — избор на стратегия за развитие, представлява стратегическо формулиране. Винаги трябва да се разработват няколко стратегически варианта, защото ако няма варианти, няма избор, а следователно няма и стратегическо управление. Независимо от това колко стратегически варианта се разработват, те трябва да имат една и съща по съдържание структура: - стопанска мисия на фирмата - вътрешни и външни ограничения в развитието - желано бъдещо състояние на развитието - стратегии и програми за развитие - необходими ресурси и източници за тяхното развитие - ситуационни планове, отчитащи вероятните изменения на външната среда и включващи възможности за корекции - изразяване във финансовите показатели най-общите позиции на стратегическия план.24 След като е формулирано множество от варианти за стратегическо развитие, се оценяват бъдещите последствия и възможности за тяхната реализация. Изработването и оценката на отделните алтернативни варианти се извършва чрез използването на редица техники, инструменти и методи за вземане на решения, като някои от тях са: SWОТ–анализ, матрица на Бостънската консултантска група (ВСG –Bostonconsultinggroup), многофакторна порт-фолио-матрица на „Дженеръл Електрикс", метод ЕСМА, РIМS-анализ, РЕSТ-анализ на макро- и микросредата, критичен въпросен анализ (СQА), SPACE метод и други. Всяка стратегия преминава през серия от проверки, за да се преценят бъдещите последствия и възможностите за тяхната реализация. Оценката и съпоставянето на вариантите за стратегическо развитие дават възможност за избор на най-добрата стратегия.25 Съществува голямо разнообразие от възможности за изграждане на пакета от стратегии. След като се определи помеждународно приетите критерии за оценка дали фирмата е специализирана или диверсифицирана се определя вида на пакета от стратегии. Имайки предвид по-нататъшното изложение, големият избор на варианти за стратегическо позициониране, ще се сведе до избор: Изтегляне 286.55 Kb. Сподели с приятели:
|