Идентифициране и анализ на дългосрочните и краткосрочни цели на община Искър

Важно условие за изпълнение за оценка на ефективността е целите да бъдат съобразени с критериите на модела SMART:

• 
  Specific – специфични – целите трябва да имат ясна дефиниция;
  
• 
  Measurable - измерими – целите трябва да бъдат насочени към желано бъдещо състояние и тяхното изпълнение или не изпълнение да може да се докаже чрез обективни факти и данни;
  
• 
  Achievable – постижими – доколко е възможно заложените цели да бъдат постигнати. Целите не трябва да бъдат нито невъзможни, нито под очакванията;
  
• 
  Relevant – релевантни – трябва да бъдат съгласувани, т.е. да бъдат обвързани с цели на по-високите нива;
  
• 
  Timely – обвързани с време - целите трябва да бъдат постигнати в дефинирана времева рамка.
  

Логиката, която следва формулирането на целите на различните нива, е от най-общо дефинираните приоритети да се преминава към по-конкретни цели и мерки. Последните са дефинирани в смисъла на оперативни цели, които специфицират изпълнението на по-общо дефинираните цели, като мерките имат зададена времева рамка и индикатори за изпълнението им. Впечатление прави и времевата рамка на задаваните мерки. При някои от тях тя е конкретно зададена – в рамките на определена година. В много случаи обаче тя обхваща дълъг период от време или целият период 2007-2013. По този начин е трудно да се определи до каква степен заложената цел е постигната в рамките на предвиден период.

Може да се заключи, че този основен стратегическият документ дава предпоставка за оптимално и ефективно целеполагане и програмиране на годишна база чрез транспониране на стратегическите цели в годишни по отделните области на интервенция, обвързването им с конкретни параметри на предложените в стратегическия документ мерки за изпълнение на стратегическите цели и определяне на индикатор за изпълнение с целева стойност на годишна база.

Изследването показва, че ръководителите и служителите са посочили голямо многообразие от отговори по отношение на наличието и познаването на дългосрочните и краткосрочните цели на общината.

Непознаването на годишните цели на общината е налице при 40% от ръководния персонал. Факт, който е негативен и към, който ако прибавим и онези 20%, чието мнение касае познаването само на целите на звеното, което управляват, само потвърждава това непознаване.

ДИАГРАМА 3. Познавате ли годишните цели на Вашата администрация? (ръководители)

Равномерното разпределение на отговорите на въпроса за броя на целите на ръководеното от тях звено, по 20%, измежду анкетираните 5-ма служители на ръководни длъжности, само потвърждава непознаването на целите (Вж. Диаграма 4.)

ДИАГРАМА 4. (ръководители) Колко са годишните цели на ръководеното от Вас звено?

За разлика от ръководния персонал, 50% от служителите познават годишните цели, макар и само тези, които са свързани с дейността на звеното, в което работят. Нещо повече, 19% от анкетираните служители считат, че познават отлично годишните цели на администрацията.

При проведените интервюта и фокус групи почти половината от анкетираните представители на ръководния състав и служителите посочват Общинския план за развитие като документ, в който са определени целите (дългосрочни) на общината. По-голяма част от ръководителите в общинската администрация асоциират дългосрочните и краткосрочните цели със секторни документи по конкретни области на политика или с документи с определен териториален обхват. При служителите на експертни позиции това мнение се споделя само от една трета от интервюираните и участниците във фокус групите.

Едва около 10% от участвалите в интервютата и фокус групите считат, че краткосрочните цели на общината се дефинират чрез бюджета й. Следва да изтъкнем, че капиталовата програма и бюджетът съдържат информация за основни проекти на общината, но е необходимо да се прави разграничение между нея и годишните цели на общината. Бюджетът е по-скоро средство, чрез което се обезпечават финансово планираните проекти и дейности, а не годишни документи, в които се полагат годишните цели и приоритети. Около 5-7% от интервюираните ръководители и служители считат, че дългосрочните и краткосрочни цели са определени в национални документи или в програми, финансиране чрез фондове на Европейския съюз (ЕС). Оперативните програми имат за задача основно да подпомогнат чрез финансови средства реализацията на различни национални и местни политики за развитие и в този аспект те спомогнат за реализацията на дългосрочните и краткосрочните цели на община Искър в съответствие с местните стратегически документи в направления, кореспондиращи с целите на ЕС.

2.2.3.1. Идентифициране и анализ на дългосрочните цели на община Искър

Дългосрочните цели на общинската администрация следва да обхващат период по-голям от 3 години. Основните стратегически и планови документи, чрез които се дефинират дългосрочните цели е Общинският план за развитие, който е изготвен в съответствие със Закона за регионално развитие (ЗРР). Съгласно посочения закон е изготвена Междинна оценка на плана, с което той е актуализиран. Този документ е определял развитието на общината за период от 7 години. Допълнен е от други стратегически и програмни документи, като Стратегията за развитие на общинската собственост, Общинската стратегия за развитие на социалните услуги и др.

В Плана за развитие на община Искър са определени 3 стратегически цели:

Цел1.Преструктуриране на икономиката по посока на конкурентоспособност и устойчив растеж.

Цел 2. Устойчиво развитие на територията.

Цел 3. Създаване на условия за подобряване качеството на живота и екологичната инфраструктура

Допълващ документ, свързан с определянето на дългосрочните цели на община Искър се явява Програмата за управление на общината за мандат 2011 – 2015 г. Тя се изготвя в съответствие с чл. 44, ал. 5 от ЗМСМА, като очертава конкретни цели и дейности за периода на мандат. Програмата следва да бъде съобразена със стратегическите цели за общинско развитие, като същевременно отразява крайният резултат, целите и сферите на въздействие за период на управление. В рамките на настоящия анализ беше установено, че Програмата за управление на община Искър е разработена в този аспект, както и че ежегодно се отчита изпълнението й пред местната общност.

2.2.3.2. Идентифициране и анализ на краткосрочните цели

Реализирането на дългосрочните цели следва да бъде логически и ясно обвързано с определянето на годишните цели на различните нива. При извършване на оценка на ефективността се проследява дали са спазени три условия:

• 
  Да съществува обвързаност между дългосрочни и краткосрочни цели;
  
• 
  Да е спазен моделът SMART при формулиране на целите;
  
• 
  Да има измерими показатели за постигнатите цели.
  

• 
  Годишни цели на администрацията като цяло;
  
• 
  Годишни цели на звената (дирекции и др. звена);
  
• 
  Годишни цели на служителите (работни планове).
  

Съгласно чл. 33а от Закона за администрацията „В изпълнение на стратегическите цели органите на изпълнителната власт поставят ежегодни цели за дейността на съответната администрация и осъществяват контрол за тяхното изпълнение.“. В същия закон на главния секретар на съответната администрация е вменено да „отговаря за планирането и отчетността при изпълнение на ежегодните цели на администрацията.“(чл.8, ал.2 от ЗА). По време на провеждането на функционалния анализ се установи, че към настоящия момент има пропуски по отношение на определянето на годишни цели на администрацията и съставяне на документ, в който целите от стратегическите документи да бъдат прецизирани за дадената година.

Косвено потвърждение за това се открива и в резултатите от анкетното проучване (Вж. Диаграма 3.), която показват, че едва 20% от ръководния състав е запознат основно с целите, които са свързани с дейността на звеното, което ръководят, а на други 40% не им е известно да има такива цели. При служителите (Вж. Диаграма 5.) данните са малко по-оптимистични, като 50% от тях познават целите, но на звеното, в което работят, а 19% са заявили, че познават отлично годишните цели на общината.

Когато става въпрос конкретно за годишните цели на звеното, в което работят служителите от община Искър тогава процентът на положително отговорилите скача на 62% (Вж. Диаграма 6.). С непознаването на целите се идентифицират една четвърт от анкетираните, т.е. 25% от служителите заявяват, че или не познават целите на тяхното звено, или че не им е известно да има такива цели.

В Методологията за стратегическо планиране в Р. България ясно е посочено, че броят на годишните цели на отделните звена в администрацията следва да бъде съобразен с възможността за концентрацията на ограничените ресурси (финансови и човешки) и усилия за тяхната реализация. От тази гледна точка, резултатите от анкетата за наличната концентрация на цели показва, че са налични до 5 цели за 20% от отговорилите ръководителите на съответните административни звена. Равномерното разпределение на отговорите на ръководните служители по всички възможни отговори обаче вероятно показва по-скоро непознаване на целите на администрацията (Вж. Диаграма 4.). За останалата част от анкетираните служители (на експертни длъжности) са налични до 7 цели, което на практика не следва да влияе осезаемо върху концентрацията на ресурси. Данните са дадени в Диаграма 7. Преобладаващата част от служителите са със заложени 6 цели в работния им план (31 % от анкетираните). А други 23% от тях са посочили 4 цели.

По време на провеждане на функционалния анализ се установи, че не са налични годишни планове на отделните звена, по които да може да се направи оценка на съответствието на целите по модела SMART. От проведените интервюта се установи, че отделните звена имат поставени цели, но към момента те не са формализирани и не се утвърждават чрез изрично съставен документ, в който ясно и точно да се посочат целите и очакваните резултати. Това на практика не позволи екипът да изследва съответствието на поставените цели с модела SMART, респективно да бъде извършена и оценка на ефективността на дейността по отделни звена. Споделено бе по време на интервютата, че служителите от отделните звена в определени направления работят по годишни работни планове.

В Наредбата за условията и реда за оценяване изпълнението на служителите в държавната администрация³ се посочва, че максималния брой годишни цели на служителите следва да бъде 7, като се спазва изискването за тяхната концентрация. Данните от анкетата показват, че при 77% от служителите нормативното изискване е спазено, а останалите служители (23% от анкетираните) или не са отговорили на този въпрос, или са заявили, че нямат работен план. Няма служители, които да са посочили, че изпълняват между 8-14 цели, записани в работните им планове. На практика, наличието на над 10 цели поставя под въпрос възможността за тяхната реализация. По отношение на ръководния състав се отчита, че 80% имат съгласуван и одобрен работен годишен план (Вж. Диаграма 8.).

ДИАГРАМА 8. Имате ли съгласуван работен план за текущата година

От проведените интервюта и фокус групи се установи, че е спазена процедурата при изготвяне на работните планове на отделните служители. За извършване на оценка на изпълнението ЗА в чл. 9, ал.3 указва, че „Целите в индивидуалния работен план на оценявания трябва да са в максимална степен конкретни, постижими, съгласувани с целите на административната структура като цяло и/или на административното звено и измерими по обем, качество и срокове“. Постигането на обвързаността на работните планове с тези на звената и годишните цели пред администрацията, позволява да бъде извършена оценка на ефективността.

По отношение на мнението на ръководния състав и служителите от администрацията относно обвързаността на техните работни планове с целите общинска администрация се отчитат съществени различия (Вж. Диаграма 9. и Диаграма 10.). Едва 40% от ръководния състав посочват, че техните цели напълно кореспондират с целите на звеното, а други 40% заявяват, че звеното няма цели.

ДИАГРАМА 9. Доколко целите във Вашия работен план кореспондират с целите на ръководеното от Вас звено (ръководители)

При служителите от администрацията 46% изразяват положително становище, че целите в работния им план напълно кореспондират с целите на звеното, в което работят. Като прибавим и онези 12%, които потвърждават горното твърдение, но с изключение на целите за личностното им развитие. Една значителна част от анкетираните служители (27%) обаче не могат да преценят доколко има обвързаност между целите в работния план и тези на звеното, в което работят.

Относно въпроса дали кореспондират целите от работния план на оценяващия ръководител с целите на служителите, 80% от анкетираните дават положителен отговор (напълно кореспондират, отчасти кореспондират или напълно кореспондират, с изключение на тези, касаещи личностното развитие).

ДИАГРАМА 10. Доколко целите във Вашия работен план кореспондират с целите на Вашето звено (служители)

Резултатите от анкетното проучване показват наличието на известни слабости в процеса на целеполагане по отношение на работните планове на ръководния състав и експертите от общинската администрация. В част от разгледаните работни планове се установи връзка със задължения, формулирани в длъжностните характеристики, което е в основната на тяхното повтаряне през последните три години. Длъжностните характеристики по естество не следва да бъдат разглеждани като индивидуални цели на служителите (ръководители и експерти) и така формулирани, е трудно да се направи връзка с целите на звеното и да се определят адекватни критерии за изпълнение.

ДИАГРАМА 11. Кореспондират ли целите от Вашия работен план с целите на служителите, за които Вие сте оценяващ ръководител?

За измерване на ефективността от съществено значение е наличието на ясно определени и съгласувани с ръководството на общината показатели (индикатори) за изпълнение на целите, както на ниво администрация и звено, така и на ниво служител. Според получените отговори от ръководния състав, за преобладаващата част от целите са налични реално измерими индикатори. До голяма степен отчитаме несъвпадение между отговорите на ръководители и служители, като за значителната част от тях съществуват показатели за измерване на резултатите. Данните от получените резултати са представени в Диаграма 12. и Диаграма 13.

Почти 80% от анкетираните служители (77% от тях) заявяват еднозначно, че съществуват измерими показатели за резултатите от тяхната работа или за по-голямата част от направленията на работата.

В същото време, 3% от служителите и 9% от ръководителите изтъкват като най-съществените проблеми в дейността си липса на измерими и отразяващи приноса им показатели за отчитане на постигнатите резултати. В тази връзка бихме препоръчали при изготвянето на работните планове да се поставят ясни и конкретни измерители за извършената работа, като по този начин по-лесно и точно ще могат да се измерват постигнатите резултат.
ДИАГРАМА 13. Съществуват ли измерими показатели за резултатите от дейността на ръководеното от Вас звено?

Липсата на информация по отношение на годишните цели на администрацията и целите на звената подсказва, че няма изградена практика за определяне на годишни цели на администрацията и съставяне на документ, в който целите от стратегическия документ да бъдат прецизирани за дадената година. Към момента на анализа се установи, че има пропуски в процедурата за определяне на годишните цели и тяхното разпределение по конкретни звена от администрацията. Това поставя сериозна пречка при измерване на ефективността на работа на администрацията като цяло и на звената в частност.

Както беше изтъкнато по горе, съгласно Закона за администрацията и във връзка с процеса на целеполагане, се препоръчва разработване на годишни цели. За да може да се спазят и изискванията, свързани с конкретност, измеримост, постижимост, релевантност и определеност във времето цели, може да се използва стандартна матрица⁴. Моделът е даден в Приложение 12.

В бъдещата си работа администрацията следва да обърне сериозно внимание върху определянето и формулирането на годишните си цели и очакваните резултати. Това би дало възможност да се извършва оценка на ефективността на функционирането й и да се проследи напредъкът по изпълнение на основните дългосрочни цели на общината. Особено внимание при залагането на целите на администрацията за съответната година следва да се обърне на два основни компонента – цели и очаквани резултати, като се спазва моделът SMART. При определяне на целите следва да се прави връзка между целите на отделния служител, целите на звеното и целите на администрацията. Това ще даде възможност за обективно и точно отразяване на степента на ефективност на функциониране на администрацията в цялост. Вторият момент е свързан с определяне на подходящи индикатори за текуща и целева стойност, които ще дадат възможност за проследяване на тенденциите и разкриване на възможности за оптимизация. Целите трябва да бъдат конкретно за дадената година, да са свързани не само с Общинския план за развитие на общината, но и с отделните секторни политики. От друга страна, очакваните резултати не следва да бъдат твърде общи. Те трябва да дават възможност за проследяване на промяната в състоянието на засегнатите от политиката преди и след нейното изпълнение, както и последствията от тази промяна спрямо обществото като цяло.

Анкетното проучване сред ръководители в общината показва, че отчитането на изпълнението на целите на отделните звена се извършва най-често чрез годишни и шестмесечни доклади (Вж. Диаграма 14).

ДИАГРАМА 14. Как се отчита изпълнението на целите на ръководеното

Съгласно получените отговори, отчитането се прави най-вече пред кмета на общината и неговия заместник (37% от отговорите на ръководния състав).

По отношение отчитането и изпълнението на дългосрочните цели на община Искър, по време на интервютата с установи, че се изготвят отчети, които се представят пред общинския съвет. Изпълнението се разглежда по приоритети, като основно се засяга изпълнението по отношение на инфраструктурата и разработването на проекти в тази насока. В същото време, като пропуск може да изтъкнем, че годишния отчет не прави връзка с дефинираните индикатори в Общинския план за развитие на общината (финансови и за резултат), като по този начин не може да се проследи напредъкът по изпълнение на заложените цели в рамките на текущата година. Тази липса на пряка обвързаност между заложените индикатори за изпълнение и изпълнените дейности не дава възможност да се оцени ефективността на годишна база.

За следващия програмен период е препоръчително да се изготвят годишни цели на администрацията по области на политика (съобразно предложената матрица за поставяне на цели в администрацията), които ясно и точно да бъдат обвързани със стратегическите документи и най-вече с Общинския план за развитие на община Искър за периода до 2020 г., което ще позволи пряко наблюдение на осъществяването на плана чрез отчетите на отделните звена. Съответно, за отчитане на постигнатите резултати следва да се използва и съответната матрица за отчитане на изпълнение на годишните цели и за отделните звена (таблица ), което ще позволи по-точно да се проследи степента на изпълнение спрямо заложените цели.

2.2.4 Анализ на степента на осигуреност на мисията и целите на общинската администрация с функциите на основните звена

Основните политики, за които отговаря общинската администрация, са вече изведените при анализа на релевантността:

• 
  Икономика и общинска собственост;
  
• 
  Местни данъци и такси;
  
• 
  Регионално/местно развитие;
  
• 
  Териториално устройство /Административно-териториално устройство
  
• 
  Благоустройство, инфраструктура и транспорт;
  
• 
  Образование;
  
• 
  Здравеопазване и социални дейности;
  
• 
  Околна среда и води;
  
• 
  Аграрна политика;
  
• 
  Култура, спорт, туризъм.
  

В Приложение 7 е дадена таблица, представяща информация за наличието на стратегически документи по основните области на политиката, за които отговаря общината.

При липсата на информация за годишни доклади по наблюдение на изпълнението на Общинския план за развитие, въпреки наличието на годишни програми и отчети по отношение на отделни дейности, не може да се заключи доколко ефективно е обезпечена координацията на изпълнението му. По време на интервютата и фокус-групите се установи, че цялостното му изпълнение е обезпечено с функциите на основните звена от общата и специализираната администрация.

Всички области на политика са засегнати в основния стратегически документ – Общинския план за развитие на община Искър, 2007-2013г. Прави впечатление, че на някои от политиките е обърнато по-голямо внимание. Такава е област на политиката „образование“. Тя, освен с Общинския план за развитие, е свързана и с Плана за действие на община Искър за интегриране на българските граждани от ромски произход и други граждани в уязвимо социално положение, живеещи в сходна на ромите ситуация, като първият му приоритет се отнася до образованието в общината. Тя може да бъде свързана и с Програмата за образователната интеграция на децата и учениците от етническите малцинства на територията на община Искър, до 2015 г.

Друга политика, която е силно застъпена в стратегическите документи на общината, е „здравеопазване и социални дейности”. Тя е „покрита“ от няколко стратегически и планови документа – Общински план за развитие на община Искър, Стратегия за развитие на социалните услуги в община Искър, 2011-2015, Общинска програма за закрила на детето,2014г. и План за действие на община Искър за интегриране на българските граждани от ромски произход и други граждани в уязвимо социално положение, живеещи в сходна на ромите ситуация. В този документ е отделено сериозно внимание и на „благоустройството“, тъй като жилищният проблем е съществен сред населението от целевата група.

Логично една от най-развитите политики в стратегически документи е тази по „околна среда и води“. Община Искър до 2013 г. е работила по Програмата за управление на дейностите по отпадъците, а в периода на изготвяне на анализа бе в процес на нейната актуализация. Въпреки това, само на база брой стратегически документи, не може да се определи доколко тази политика е приоритетна за общината, тъй като част от тях тези документи задължително се разработват по силата на закон, но фактът, че един от приоритетите, заложени в основния стратегически документ, е насочен към развитието на тази политика, говори, че тя е припозната като много важна за развитието на общината.

Другите изведени основни политики също са застъпени от Общинския план за развитие на община Искър. Сериозно внимание е обърнато на политиката „култура, спорт и туризъм”, тъй като в повечето стратегически документи са развити цели и дейности, свързани с туризма. Прави впечатление, че най-слабо осигурените политики със стратегически документи са тези по регионално и местно развитие и териториално устройство/административно териториално устройство.

Като цяло може да се направи изводът, че всички политики на общината са „покрити“ със стратегически документи, като основно внимание е обърнато на развитието на образованието, инфраструктурата, опазването на околната среда и социалните дейности. Голяма част от стратегическите документи са разработени по силата на нормативни актове и са достъпни за населението на общината чрез интернет страницата. Една част от тях са изтекли в края на 2013 г. и по време на разработването на анализа се установи, че са в процес на актуализация.

Стратегическите документи са тясно свързани и с функциите на различните дирекции от общинска администрация. В Приложение 8 е представена таблица, показваща осигуреността със стратегическите документи функциите на дирекциите на общинската администрация. Тук се разглеждат единствено тези на специализираната администрация, тъй като общата администрация има спомагателни функции за изпълнението на поставените цели.

Както е видно от Приложение 8, двете дирекциите пряко обезпечават чрез своите функции основния стратегически документ - Общински план за развитие на Община Искър 2007-2013.

Дирекция "Социално-икономическо развитие и ТСУ“ е директно отговорна за изпълнението на Програма за управление на общинската собственост, Програма за образователната интеграция на децата и учениците от етническите малцинства на територията на община Искър, до 2015, Програма за развитие на туризма в община Искър, 2013.

Анализът показа, че чрез служебните си задължения служителят, който работи извън основния щат на администрацията, осигурява изпълнението на много голям брой стратегически документи - Общинска стратегия за развитие на социалните услуги в община Искър 2011-2015, Програма за закрила на детето, 2014 г., , Програма за образователната интеграция на децата и учениците от етническите малцинства на територията на община Искър, до 2015, План за действие на община Искър за интегриране на български граждани от ромски произход и други граждани в уязвимо социално положение, живеещи в сходна на ромите ситуация 2013-2014, Програма за развитие на туризма в община Искър, 2013, а също така за всички стратегически документи, свързани с дейностите по отпадъците. Видно е, че твърде тежки отговорности са възложени, както и очаквания, от един единствен служител. Във връзка с неговите правомощия по-горе бе направена препоръка.

По време на разработването на анализа относно изпълнението на Общинската стратегия за развитие на социалните услуги е констатирано, че ежегодно се разработват програми за изпълнението, които са предлагани за гласуване от общинския съвет, както и отчетите за извършеното.

Обобщеният извод е, че всички стратегически документи и заложените в тях цели, са осигурени с функциите на администрацията на община Искър.

5. 
   
   Каталог: download
   download -> Конкурс „зелена планета 2015" Наградени ученици І раздел „Природата безценен дар, един за всички"
   download -> Литература на народите на Европа, Азия, Африка, Америка и Австралия
   download -> Конкурс за певци и инструменталисти „ Медени звънчета
   download -> Огнената пещ
   download -> Задача Да се напише програма която извежда на екрана думите „Hello Peter. #include void main { cout }
   download -> Окс“бакалавър” Редовно обучение I до III курс
   download -> Конспект по дисциплината „Екскурзоводство и анимация в туризма" Специалност: "Мениджмънт в туризма"
   download -> Дипломна работа за придобиване на образователно-квалификационна степен " "
   download -> Рентгенографски и други изследвания на полиестери, техни смеси и желатин’’ за получаване на научната степен „Доктор на науките”
   
   
   
   Изтегляне 1.11 Mb.
   
   Сподели с приятели: