Методи за вземане на управленските решения

3. Методи за вземане на управленските решения

Методите за вземане на управленските решения са много и непрекъснато се усъвършенстват. Вниманието е насочено към експертни методи в съчетаване с груповите (колективните) съображения, метод на математическото моделиране и др. По-често се прилагат следните основни методи:

1.Метод “Ринги”. Това е класически метод за вземане на групово решение. Съществува т.нар. “теория на коалицията”, според което съгласуване на интересите на различните хора рядко позволява да се оценят алтернативите и последиците при избраните стратегии. Задачата на лидера е да предпазва мнението на малцинството от натиска на мнозинството. Методът “Ринги” е разработен в Япония и отразява характерните патриархални отношения в мениджмънта. Той е свързан с понятието “рингид”, означаващо предложение. По същество това представлява документ, в който се описва становището (предложението) на даден служител по определен въпрос. Характерно за метода “Ринги” е, че решенията се предвиждат “отдолу нагоре”, т.е. документът се препраща “нагоре” по служебната стълбица и до други съседни отдели, имащи отношение по въпроса. По този начин се създава основа за вътрешно фирмена система за вземане на решения на базата на групова мотивация, избягване на конфликтите и повишаване на компетентността чрез обсъждане на различни идеи.

2.Метод “мозъчна атака”. Основава се на стимулиране на предложения за решение чрез формиране на група от специалисти и осигуряване на свобода на мнение на нейните членове. Всеки един изразява своето мнение без ограничение, като се осигурява свободен обмен на информация. “Мозъчната атака” може да се проведе устно или писмено. Главното е за кратко време да се съберат максимален брой предложения, които да се оценят от лидера.

3. Метод “Делфи”. Използва се за разработване на решения с дългосрочно въздействие. Широко се прилага в туризма. На основата на този метод проф. Крипендорф от Швейцария е разработил прогноза за развитие на туризма в света до 2000г. Методът включва разработване на програма за анкетиране на няколко етапа и регулиране на въпросите на всеки следващ етап. При този метод се привличат много експерти, формират се групи, които работят независимо една от друга. Експертните оценки се препращат между експертите: оценката на експерт “Х” се дава на експерт “В”, а неговата на “Х” и т.н. с искане да се произнесе върху нея. Това дава възможност да се свери собственото мнение с мнението на колегите или да се стимулира ново предложение. Възможно е да се избегнат някои недостатъци като тромавост, продължителност и др., като се съберат експертите (т.нар. метод “Мини-Делфи”).

4. Метод “Сентетика”. Използува се при решаване на проблем на ситуации. Съдържа три етапа: анализ на проблема, формиран от лидера на групата; самостоятелно формулиране на проблема от участниците и обсъждане; обобщение. Експертите отстояват своите мнения, подпомагани от външни експерти.

5. Метод “Черната кутия”. Решението се основава на анализ на конкретна ситуация, която е така подбрана, че косвено да се свързва с разглеждания проблем. Чрез формиране на конкретни въпроси се изяснява как би се решил проблемът при определена ситуация.

6. Метод на сценария – прави се опит за подробно описание на последиците от събития, които вероятно ще настъпят при предсказано крайно състояние или обратно – последиците, които ще възникнат при направен избор на решение.

7. Метод “SEER” – система на обзор и оценка на събития. Провежда се на два етапа, като във всеки участват различни специалисти. Специалистите от първата група определят само качествените решения (насоките на развитие), а от втората – количествено оценяват възможностите за осъществяване на тези насоки.

8. Метод “Шан” – Експертна оценка, която е свързана с определяне долната и горната граница на доверителния интервал, в който се очаква, че ще се развива изследваният проблем. Стремежът е да се постигне една еталонна стойност.

9. Метод на математическо моделиране – използване на разнообразни математически методи и модели при вземане на управленски решения. Моделът е условно изобразяване на управлявания обект. С помощта на моделите и електронноизчислителна техника се определя ефективността на различните варианти управленски решения.

10. Метод “635” – Това е разновидност на Мозъчната атака. Участват 6 души, всеки от които трябва да предложи по 3 идеи в рамките на 5 минути. Предложенията се правят писмено, което е особеността на метода. След това листовете се завъртат между участниците. Всеки се запознава с написаните от другия идеи и записва нови три. Така листовете се подават, докато се завъртят в цикъла. Теоретично са възможни 108 предложения, но на практика голяма част от тях се повтарят. Отсяването на крайното решение може да стане чрез преброяване гласовете за всяка идея, т.е. колко пъти е записана на шестте листа.

11. Метод “66” – Използва се, когато в дискусията участват повече хора. Те се разделят в групи от по 6 човека и в рамките на които се провежда Мозъчна атака. Решенията на всяка група се записват, след което се предлагат на обща дискусия.

Посочените методи намират различно приложение за вземане на решения в хотелиерството. Може да се твърди, че всяко направление в хотелиерския мениджмънт има свои характерни методи за решение.

Глава II: Видове хотелиерски мениджмънт

1. Стратегически мениджмънт

Друго деление на стратегията е: стопанска, корпоративна, институционална. Осъществява се обвързване на фирмената стратегия с тази на корпорацията и на правителствения орган и институциите, имащи отношение към развитието на туризма. Според характера си стратегиите биват настъпателни и дефазивни. Според обекта – структурни, пазарни, технологични, организационни и др. Според маниера на действие: общи, защитни, динамични, на договаряне. Според тяхната актуалност стратегиите се разделят на: иновационни, на сдружаване, на формиране на малки предприятия и др. Според обхвата: глобални, блокови, регионални. Всички те намират приложение при стратегическия мениджмънт.

Обикновено стратегическият мениджмънт включва две фази, които се състоят от няколко етапа /виж схема 1/:

С
хема 1: Етапи на стратегическия мениджмънт

Източник: Костов, Е. - Икономика и мениджмънт на хотелиерството