Дипломна работа на тема: " Специфични особености на хотелиерския мениджмънт" Съдържание: Увод ст

Теория “Х” - Средния човек не обича труда и се стреми да го избягва. Повечето хора се нуждаят да бъдат принуждавани, контролирани, заповядани и заплашени с наказания, за да работят за постигането на организационните цели. Средният човек иска да бъде командван, бяга от отговорност, има ниски амбиции и търси преди всичко сигурност.

Основното средство, което се използва в управлението е стимулът, а не контролът и принудата, при това богатство от психологически, социални и други стимули, а не само икономически. Създават се условия за творчество. Най-важната задача на мениджърите е да дават възможност за разкриване способностите на персонала.

• 
  Теория за системите
  

Основни елементи на системите са:

• 
  Хора
  

• 
  Материали
  
• 
  Оборудване
  
• 
  Финанси
  

• 
  Информация
  

• 
  Планиране
  
• 
  Организиране
  
• 
  Мотивиране
  
• 
  Контролиране
  
• 
  Технология
  

• 
  Продукти и услуги
  
• 
  Печалби и загуби
  
• 
  Развитие и удовлетвореност на персонала
  

• 
  Резултати
  
• 
  Организационен статус
  

Системите биват отворени (открити) – взаимодействат с околната среда, зависят от нея, приспособяват се кум външните промени и затворени (закрити) – с фиксирани граници и относително независимо от околната среда. Всички организации са открити системи.

• 
  Ситуационна теория - известна още като ситуационен подход. Тя се опитва да обвърже определени ситуации с конкретно поведение на управляващите, при прилагането на което целите на организацията ще бъдат постигнати най-ефективно. Методологията на ситуационния подход може да се обясни като процес от четири стъпки:
  

1. 
   Ръководителят трябва да е запознат със средствата и способите за управление, които са доказали своята ефективност.
   
2. 
   Всяка от управленските концепции има своите силни и слаби страни. Трябва да се използват тези, които в конкретната ситуация ще са най-ефективни. За целта ръководителят трябва да умее да предвиди вероятните последствия от прилагането им.
   
3. 
   Ръководителят трябва да умее правилно да интерпретира ситуацията – кои са най-важните фактори и как промяната на всеки един от тях ще се отрази на организацията като цяло.
   
4. 
   Ръководителят трябва да умее да приложи конкретния подход, който се очаква да има минимален отрицателен ефект в конкретната ситуация.
   

• 
  Теория “Z”
  

1. 
   Краткосрочно наемане на работна сила
   
2. 
   Индивидуално вземане на решение
   
3. 
   Индивидуална отговорност
   
4. 
   Бързо оценяване и кариера
   
5. 
   Строго определен официален контрол
   
6. 
   Професионална специализация
   
7. 
   Разделени грижи (интереси)
   

1. 
   Дългосрочно наемане на работна сила
   
2. 
   Колективно вземане на решения
   
3. 
   Индивидуална отговорност
   
4. 
   Бавно оценяване и кариера
   
5. 
   Подразбиращ се неформален контрол с официални мерки
   
6. 
   Средно специализирано професионално развитие
   
7. 
   Холистични интереси включително и семейството
   

1. 
   Пожизнено наемане на работна сила
   
2. 
   Колективни вземане на решения
   
3. 
   Колективна отговорност
   
4. 
   Бавно оценяване на кариера
   
5. 
   Подразбиращ се неформален контрол
   
6. 
   Неспециализирано професионално развитие
   
7. 
   Холистични интереси
   

За същността на организационната структура на управление съществуват различни определения, които в хотелиерството се проявяват специфично и се допълват:

1. 
   Организационната структура на управление (ОСУ) е вътрешната структура на хотелиерската фирма, представена като една съвкупност от отдели, звена, служби и др. Тяхното възникване или отмиране характеризира състоянието и развитието на системата.
   
2. 
   ОСУ представя конфигурацията и връзките между звената в хотелиерската фирма. Следователно тя има вид на организационна схема.
   
3. 
   ОСУ е отношенията, които възникват в процеса на управление между подразделенията на хотелиерската фирма и нейното ръководство. Това най-силно се проявява при хотелиерските вериги (между членовете и общото ръководство).
   
4. 
   ОСУ е начин на групиране на хотелиерските дейности и функционални звена на хотелиерската фирма по степен на съподчиненост.
   

• 
  Ниво на управление. То характеризира вертикалните връзки и взаимоотношения между различните звена на управление. Стремежът е да се минимализира броят на управленските звена и нива така, че бързо да се реагира на динамичното хотелиерско обслужване.
  
• 
  Брой на звената на управление. Те са показател за хоризонталното разделение на управленската система. В хотелиерството е по-добре да се изграждат по-малък брой управленски звена. В обратния случай се затруднява координацията между тях. Това особено важи за крупните туристически комплекси като Слънчев бряг, Златни пясъци и др.
  
• 
  Численост на управленския персонал. Тя зависи от много фактори, но най-вече от типа на хотелиерската фирма (обект). Градските хотели имат по-малък управленски персонал (фирмата е събрана на едно място). При разпръснатите хотели в крупните туристически комплекси е необходим по-многочислен управленски апарат. Стремежът е той да се намалява.
  
• 
  Мащаб на управляемост. Той изразява броя на подчинените на един ръководител. Тук влияние оказват характерът на хотелиерската професия и нейните функции. Така например във фронт-офиса е нужен по-малък мащаб (4-6 най-често). При камериерския състав влияние оказва етажността (етажен отговорник-ръководител), но не повече от 8 камериерки. Мащабът на управляемост зависи и от нивото на управление. Колкото е по-високо, толкова по-малко са подчинените.
  
• 
  Организационно-структурен статус. Той отразява мястото на даден структурен пост в управленската йерархия. Обикновено това зависи от неговата значимост за хотелиерската дейност. Така например завеждащ ”маркетинг и продажби” има по-висок статус в сравнение с началник “техническа служба”. Много често обаче за крайните резултати от хотелиерската дейност са съдействали други постове, което зависи от възможностите на конкретния ръководител.
  

С развитието на хотелиерството се формират различни организационно-управленски структури. Обикновено те не се срещат в чист вид, а включват и редица допълнителни дейности (най-вече хранене, транспорт и др.). Основният определящ елемент е хотелиерската дейност. На тази основа могат да се формулират следните видове:

• 
  Линейна структура. При нея управленските функции се изпълняват от едно лице или всеки подчинен има само един ръководител. Тази управленска структура е характерна за малките хотели и за хотелите от частния дребен (семеен) хотелиерски бизнес. Предимството е в точно определените права и задължения, преки оперативни връзки и възможност за бързи управленски решения. Основен принцип на управление е единоначалието. Основна слабост на линейната структура е пълната автономност на отделните звена. Всеки член на линейните звена (дейности) няма пряка връзка с останалите. Това налага ръководителят да изпълнява множество функции, което в отделни моменти затруднява, а може и да бюрократизира системата на управление.
  
• 
  Функционална структура. При нея има функционално-организационни отношения между структурни звена на различни нива за осъществяване на общата крайна цел. Постига се разделение между функционални и линейни ръководители. Функционалната структура на управление има изразен ресурсен характер. Създават се функционални ядра: финансово-счетоводно, маркетинг, работна заплата и др. Целта е ръководството да се придържа към единна политика и да се въвеждат единни стандарти на туристическа дейност. Това повишава професионалната специализация на управленския персонал и по-голямата компетентност при вземане на управленски решения. За нея са присъщи и някои недостатъци: нарастване на управленския апарат и неговото успоредно функциониране; затруднява се координацията между отделните функционални служби; възможно е възникване на противоречия между изискванията на отделните функционални звена.
  

Линейната и функционалната структура на управление не се срещат в чист вид. Най-често те са в съчетание, което позволява да се използват предимствата на двете. Така възниква функционално-щабната структура. При нея най-голямо значение имат функционалните звена, които формират “щаба” на хотелиерската фирма. Едновременно с това са формирани направления в стопанската дейност, които се оглавяват от самостоятелни директори. Към тях са изградени отделните линейни звена. Това позволява функционалният щаб да се занимава с формиране на основните цели на хотелиерската фирма, а линейните звена – с оперативното им изпълнение. По този начин се профилира стопанската дейност и се задълбочава специализацията при вземане на оперативни управленски решения.

Функционално-щабната структура на управление е характерна за големите хотелски комплекси. Най-често това са градските хотели, при които хотелиерската дейност е основна, но се съпътства от редица допълнителни дейности. Тази управленска структура позволява добре да се координира хотелиерската с ресторантьорската дейност на фирмата и особено изхранването на групите, провеждане на конгресни прояви и други. На техническата дирекция се възлага цялостното управление на поддържането и ремонта на фирмата. Едновременно с това се постига значителна автономност на отделните дирекции и линейни звена. Така например дирекция “спорт и развлечения” може да привлича външна клиентела (извън хотела). Пълна самостоятелност може да придобие медицинският център (случаят с медицинско-възстановителния център на хотел “Рила” в София и други).
- Дивизионална структура

Чрез нея се осъществява преходът към “централизирана координация” или “децентрализирана администрация”. В системата на туризма и в частност хотелиерството може да се приложи в две нива (степени):

1. 
   За по-малките туристически комплекси, където хотелите са териториално обособени в самостоятелни звена – микрокомплекси. Отделните микрокомплекси имат известна специализация в хотелиерския продукт, архитектурно оформление, но нямат финансова самостоятелност. Тези дивизиони са обособени по отношение на продажбите (резервациите), но това се осъществява от общо функционално звено – център за продажби. Специализация може да има по отношение на техническото поддържане и ремонта. Линейните звена са обособени в рамките на отделните микрокомплекси. Функционалните звена обслужват микрокомплексите. Пример за такава управленска структура е ваканционното селище “Дюни”, където има самостоятелно обособен спортен център, който обслужва туристите от трите микрокомплекса: “Пеликан”, “Зеленика”, “Марина”.
   
2. 
   За големите туристически комплекси, където хотелите са обособени в самостоятелна дирекция. В този случаи се постига пълна автономност на база специализация на продукта (хотелиерски). Към дирекцията се изграждат самостоятелни функционални звена. Такава дивизионална структура на управление имаше туристически комплекс Слънчев бряг. При сегашната структура на управление там е обособен самостоятелен център (фирма) за маркетинг и продажби, който обслужва целия комплекс.
   

Високата еднородност на хотелиерския продукт по регионални пазари води до подобряване на икономическите резултати. По този начин се съчетава продуктовата с регионалната дивизионална управленска структура.

По своята същност тя има смесен характер. По вертикалната йерархия се натрупва съвкупност от хоризонтални структури (звена). Обикновено те имат за задача да разработват стратегията и новостите в процеса на хотелиерската дейност. Тази управленска структура е характерна за хотелиерските вериги. Към тях се създават творчески звена (научни центрове), академии за подготовка на персонал, фабрики за производство на обзавеждане, проектантски институти.