Докторант: Научен ръководител: Евелина Христова проф. Толя Стоицова, д н
Границите на регулацията във вижданията на интервюираните
Изтегляне 4.85 Mb.
|
Границите на регулацията във вижданията на интервюираните Въпрос: Смятате ли, че като демократична държава трябва да регулираме начина на протичане на комуникацията вътре в организациите и до къде трябва да се простира тази регулация? (Секция 3 Въпрос № 6) По този най-съществен за изследването въпрос, не всички интервюирани са категорично определени за това държавата, съобразено с регулациите на ЕС, да играе възлагаща роля в цялостно регулиране на вътрешноорганизационните комуникации. Отговорите им могат да бъдат коментиране така: „По принцип „Да”, но в различна степен.” Всъщност, преценките за категоризиране дори и на тези отговорили с „Да” не бе лека, тъй като те се изразяваха почти винаги с условието за по-голяма гъвкавост. Групата на мениджърите, поддържащи по-определено „регулацията”, включва четирима участници (И4, И6, И8, И9). За по-гъвкав подход, но по принцип положително, се изказват петима от интервюираните (И1, И2, И3, И5, И7). С един от интервюираните (И10) въпросът не бе дискутиран (виж Фигура „Граници на регулация”).
Фиг. Граници на регулация Всички до един от отговорилите не изразяват никакви съмнения по отношение необходимостта от регулация. Различията, по-скоро нюансите в отговорите, се отнасят до степентта на регулация. Това, което прави впечатление е, че по-явните застъпници на регулацията отчитат нейната роля за спазване на демократичните принципи от една страна и като помощно средство за поддържане на уеднаквени и относително високи стандарти на работа, от друга. Думите на И6 илюстрират до голяма стапен синтезирано тези прилики в отковорите на четиримата „застъпници”. И6: „Регулацията е в основата на демократичността на едно общество. Дали ще е частната фирма, организацията, ведомството, дали ще е от обществена, държавна полза, регулативната функция е много важна. Регулацията, това е закон и точно там се крие разковничето. Това, че инспекцията по труда не може да влезе в частната фирма и че не може да санкционира онези, които не обезпечават хората с трудови договори или с добри условия на работа, това е парадоксално. Това не трябва да се случва. И аз казвам от гледна точка на дейността, която извършвам...” Петима от интервюираните се застъпват за регулация с определени условности, което практически е за рамкова регулация. Те са за оставяне възможност на мениджърите и на специалистите да работят въз основа на спецификите на организацията, Техните мнения са от особен интерес за нас, тъй като ни помагат да разбирем смисъла на (не)задължителна, т.е. на осъзнатата регулация на вътрешноорганизационните комуникации включително, условно прието, процеса на прилагането на Директива 2002/14/EC за Национално информиране и консултиране. По нея, както и по някои други правила, които важат за всички, формулирани в поредица от директиви на Европейския съюз, се регулират трудовоправните взаимоотношения и тук няма възражения. Все пак, комуникацията не може да бъде сведена до трудово-правни отношения, защото тя се гради върху множество други значими аспекти, каквито са външните публики, политическата култура, културно-социалните особености, мястото в йерархическата стълбица, мотивацията, диалога от долу нагоре, организациоввине цели, визия и много други. Тези аспекти трябва да се отчитат при работата с вътрешните публики, но според част от инетвюираните мениджъри те са въпрос на вътрешни правила на организацията и една външна регулация трябва да има по-скоро препоръчителен характер, като задава стандарти за работа, без да отчита или да ограничава спецификата на различните сфери на дейност. Интересното наблюдение е, че всички, отговорили на въпроса, са на мнение, че биха се възползвали от регулация, ако тя ще им помогне да повишат качеството на работа на организацията, като това най-добре илюстрира отговорът на И1. И1: „Ами според мене трябва да има някаква минимална регулация, за да може да има някакъв минимален стандарт, защото за мен е важно, когато дойдат от другите компании да виждат, че ние сме на едно достатъчно добро ниво. Важно е. Все пак идват при нас хора от цял свят, виждат къде се намираме и си тръгват после от България и казват „Знаете ли тези къде се намират изобщо?”. От тази гледна точка важно е да има, ако може и... говорим за мобилност. За да може ти, като попаднеш на друго място, да не изпаднеш в див стрес, какво става сега тук и какви са тези регулации, просто, за да може хората да са добре, спокойни, да няма стрес при преминаване от едно в друго място.”
Въпрос: Съществуват ли културни и социални особености, за които смятате, че влияят на начина, по който протичат комуникациите във Вашата организация и кои са те според вас? (Секция 3 Въпрос № 5) Въпреки, че върху това, как протичат комуникациите вътре в една система, влияят всички познати фактори, както вътрешни, така и външни, тяхното въздействие не може да бъде приведено под един общ знаменател. Един от факторите с огромно въздействие върху протичането на комуникацията в най-новите условия на трудова миграция и над-национална организация на корпорации и организации, е културалния фактор. Тази констатация се потвърждава от резултатите от проведените интервюта. Докато при количественото изследване (анкетата) въздействието на социално-културния фактор бе припознато от по-малко от половината участници, при интервютата с топ мениджърите резултатът бе 100 процента. Тук особено ясно се наложи и проблемът за „типично нашенско”-то в културно-социалното общуване на служителите. Поставени бяха въпроси като ефекта на националните особености върху мотивационните механизми, а така също и за лингвистичните бариери. Отговорите свързани с регламентацията и с културните особености убедително потвърждават, че в хода на интервютата е постигнато действително дълбочинно вникване в същинската проблематика и то при типични обективни условия на средата, в която се развива комуникацията. От информацията свързана с въпросите 5 и 6 на Секция 3, може да се забележи, че на интервютата са представени активни български и международни компании и институции от сферата на ПР, масовите медии, сдружения на професионален и на принципиален/мотивационен принцип, високо организирани обществени структури с многобройна членска маса и широк диапазон на дейност, като образованието, науката, охранителната и застрахователната дейност, предприятия от енергийния сектор и от сферата на финансите. Това предостави изключителната възможност, въз основа на доброто познаване на нивото на функциониране на всичките тези структури, да бъде направен опит за установяване на някакви принципи, от които биха зависели настоящите и бъдещите схеми прилагани в комуникационното пространство, както на тези фирми, така и на много други в България.
В по-конкретен план, по горните под-теми от интервютата – и съответно от Секция 1 на въпросника - дават информация относно вътрешниге фактори, оказващи влияние върху функционирането на комуникацията. В главата за методологията са представени отговорите на въпроси 1 и 2 от Секция 1 на въпросника, поради което тук следват отговорите на другите въпроси от тази секция. Една от целите е да се разбере какви са характеристиките (профила) на представените организации и компании от гледна точка на тяхната йерархичност, структура на управление, след което да се вникне в процесите протичащи в тях, наличието или не на разработена писмена система за информиране и консултиране на служителите, възможностите за усъвършенстване.
Тези фактори, несъмнено, са от изключително значение за формулирането и протичането на комуникационната функция. В процеса на проведените срещи бе изяснено доколко организационната структура е строго пирамидална (остра), пирамидална (плавна), свободна, формална-неформална и пр. Във всичките случаи бе проявено уважение и придържане към йерархията, но в различни степени на проява. Стана ясно, че в някои случаи това се дължи на изискванията на самата дейност (И1, И5, И9), на метода възприет от ръководството (И7), на същността на организациите (И2, И3, И8), на характера на зъдълженията на висшия ръководител (И10).
След като бяха изяснени политиките и подходите на субектите-ръководители на комуникационната функция, които заемат върха на йерархията (пирамидата), обърнахме се към изследване на техните виждания по отношение на субектите-реципиенти, намиращи се по прозумция на по-ниските нива или извън организацията - вътрешните и външните публики. Въпросът, по тази под-тема бе: „Според вас кои са вътрешните и кои външните публики на вашата организация/фирма/ университет?” (Секция 1 Въпрос № 7) Оказа се, че само половината от ръководителие – пет от десет (И3, И4, И8, И9, И10) - се ангажират да определят къде приблизително минават границите на вътрешните публики, съотнесени към външните публики. Всъщност, границата между вътрешни и външни публики бе строго дефинирана в един случай (И3). Стана ясно, че горепосоченият проблем е обективен, тъй като при част от организациите, прекарването на строга граница между едните и другите публики не би допринесло за провеждането на тяхната политика и осъществаването на тяхната мисия (И6, И10 и др.).
Имате ли разработена писмена система за информиране и консултиране на служителите? (Секция 1 Въпрос № 8) Този и следващите три свързани с него въпроси бяха поставени пред участниците в интервютата, с предпоставката, че поради техния обсег на дейност и характер, в шест от организациите (И1, И2, И3, И6, И8, И10), такава писмена система не е изискуема или не би била директно приложима (което не означава, че не би била изискуема и приложима за фирмите представляващи под-структурни звена на тези организации в зависимост от броя на заетите). Резултатът е, че за наличието на писмени системи информираха само две от включените в изследването фирми – сдружения с търговска цел (И7, И9). Интервюираните бяха категорични, че разполагат с писмени стратегии. Това са компании, които чрез дейностите, които извършван, попадат в групата при която писмена система е изискуема. Очакваното отсъствие на такава система бе установено при две организации (И1, И10). И1, като висш ръководител на българския клон на международна организация, инфомира, че в момента разработва една система, която е онлайн като вътрешна социална медия само за организацията, за да даде възможност на хората да има някакво взаимодействие по интереси. Не се получиха уверения, че такава съществува в афилираните фирми или в организацията-майка. Въпросът не стоеше при разговора с И10, който е ръководител на централна организация с нестопанска цел. На междинен или преходен етап се намират общо шест субекта - пет от организациите (И2, И3, И6, И8, И4) и една корпоративна фирма (И5). Без да може да се твърди, че организациите попадат в изискването за писмена система за информиране и консултиране, ние отбелязваме, че при тях такава система се разглежда като потенциален положителен факгор и на нейното усъвършенстване се отделя голямо значение. Отговорът на И2 бе, че имат онлайн система. И3 потвърди, че имат отделна вътрешна комуникационна онлайн система за информиране на преподавателите и администрацията „Интра”. И6 смята, че това е част от политиката на управлението и потвърди, че използват писмена информираност, смесени методи, средства и подходи, защото има неща, които могат устно да се изговорят, но обезателно има неща, които трябва в писмена форма да бъдат комуникирани към публиките, с цел информиране и поддържане на политиките. Преценява, че подценяването на писмената информираност е грешка в управлението. И6:: И другото, което е много важно и смятам, че много се подценява в България е Директива 22 за информираност и консултиране. Въпреки промяната в Кодекса на труда... тази директива просто липсва въвеждане в политики. А това са длъжни работодателите да правят и в практиката се получава това, те държат в невидение колегите си и подчинени и не спазват правила. Това е част от правилата на доброто управление. Когато човека е информиран, когато е консултиран, тогава дадения работодател си прокарва политиката за развитието на фирмата ....организацията в системата, но при нас има една тенденция... да държа другите в невидение и когато човек не е информиран, той по лесно се манипулира. Това е големия проблем в нашата система. И8 обясни, че имат над 20 вида вътрешни правила за абсолютно всичко. И4 не е запозната с наличието на такава система, имат някакви правила за движение на документите, но не е информирана да са създали това, което се изиска по директивата. В качеството му на представител на едрия частен бизнес (имайки същевременно и високопоставено положение в организации с идеална цел) И5 приведе аргументи и изложи факти за приемане на необходимостта от такава система, без да твърди, че разполагат с нея в завършен вид. Кои аспекти на комуникацията регулира тя? (Секция 1 Въпрос № 9) Най-добре е да се започне с компаниите, които твърдят за наличието на такава система при тях. И7 заяви, че тяхната система включва нормативи и образци за подготвяне на кореспонденцията, в т.ч. норматив, по който може да се контактува в писмен вид към съответните нива и също норматив, по който се контактува с външни организации, кой може да контактува с тях писмено. Писмената кореспондения, когато е към външни организации, задължително се подписва от изпълнителния директор или упълномощено от него лице; не може един ръководител отдел да пише на някоя външна организация. И9 като потвърди, че имат система, изтъкна, че не би могъл да влиза в подробности. В нея, между другото, са посочени хората, които трябва да участват във всяка една комуникация; има нива на комуникация, в които някои хора трябва да участват, други не участват. Много интересни са информациите от организациите, които имат „сродни” системи за информиране. И2 подчерта, че в техния интранет могат да бъдат видяни огромен брой документи, с които разполагат, като вътрешни правилници и наредби. Те непрекъснато се разширяват, обновяват и обогатяват. Нямат точно такъв документ, който да „разписва” комуникацията между хората, но разполагат с документи, които показват съподчинеността и те знаят кой, как и с кого може да контактува. Имат също етичен кодекс, някакви правила и норми на поведение, обаче точно нещо за общуването между хората конкретно нямат. И3 поясни, че в тяхната система „Интра”, която не дублира сайта на университета, текат всички важни информационни материали, всички вътрешни новини, разпоредбите на ръководството на университета, прегледите на печата за деня, важните събития, прозтичащи в университета, вкл. и външните събития с тяхно участие. Системата съдържа и архив. И6 се позова на това, че в момента е подготвила точно такива писмени информационни материали, с които трябва да обезпечи областните кординатори на синдиката. При И8 системата включва етичен кодекс, разпоредби за „двоен подпис”, за криза, за всичко имат такива правила - затова как се прави първо, второ, трето, четвърто; те са като повечето от правилата сухи, като за някаква книга. Би било по-добре една система, която да ги обобщава.
Тук отговорите са лаконични: И3 Да и именно ползваемостта на системата е доказателство за ефективността й. И7: Да, имат необходимост от регулиране на други аспекти на комуникацията. От каква информация мислите, че бихте имали нужда, за да подобрите комуникацията си със своите вътрешни публики? С какво би Ви била полезен един модел, който би бил един от резултатите на настоящата разработка? (Секция 1 Въпрос № 11)
В теорията, а често и в практиката, когато се пристъпва към моделиране на вътрешнокомуникационната функция е прието, че самопреценката на капацитета на съответната организация е втората по важност и по редослед задача пред нейното ръководство, като на първо място се поставя дефинирането на вътрешните публики. Тази постановка ще бъдат разяснена в по-големи детайли в следващата Глава 12 на дисертацията, където е концепиран рамковият модел за вътрешноорганизационни комуникации. Предвид гореизложеното, за да бъдат оценени капацитетите на организациите на интервюираните да извършват самоанализ на своето реално състояние по отношение на осъществяването на вътрешните комуникации, бяна формулирани поредица от въпроси – общо 11 на брой, съдържащи се в Секция 2, под название: „Самопреценка за значимостта на посочени аспекти на ПР/ вътрешните комуникации и методи и прийоми прилагани в практиката на организацията”. Отговорите на тези въпроси позволиха да бъде придобита точна информация за организациите. Все пак, тъй като не става дума за ПР специалисти, а за ръководители, изискванията за системен анализ от тяхна страна по ПР специфика не бяха „стриктни”.
Отговорите на въпроса за значението на аспектите на ПР - във въпросника бяха изброени 11 аспекта на ПР – трябваше да помогнат да бъде оценено до каква степен те присъстват в „дневния ред” на ръководителите. Не се очакваха конкретни оценки от „1” до „11”, т.е. нямаше изискване да се ползва система за цифрово оценяване. Сумирайки отговорите, може да се твърди, че всички ръководители са запознати с визираните области на ПР. Прави впечатление, че често на първо място те поставят кризисният мениджмънт. Това можеше да се очаква от И5 и И7 предвид характера на компаниите, но представлява тенденция и за другите изследвани субекти. Сравнително чести са и позоваванията на връзки с медиите, медия мониторинга, както и управлението на събития, корпоративната идентичност, корпоративната социална отговорност. Само двама от интервюираните се позоваха на вътрешните комуникации като важен ПР аспект, но тук презумпцията е, че самите беседи с тях бяха потвърждение за интереса им към вътрешните комуникации. Макар, че не фигурираше във въпросника, засегната бе темата за обезпечаване на ПР функцията с щатни сътрудници. В писмен вид степенуване на аспектите се получи от И3 и тъй като изглеждат относително репрезентативни и за останалите случаи, са приведени по-долу. Лесно обяснимо е, че при И3 най-високо на позиция „1” е „Поддържане на отношенията с клиентите”, тъй като става дума за една частна институция, която се финансира от високото качество на услугите, които предоставя на своите клиенти. При същата организация, която има при това ясно дефинирани обществени идеали и цели, „Корпоративна идентичност” заема позиция „3”, а „Вътрешни комуникации” всъщност са на твърде висока позиция в тяхната йерархия, заемайки позиция „4”. За колко важни смятате следните аспекти на ПР?
Изчерпателните отговори от останалите интервюирани не бяха много. И1 и И8 не коментираха въпроса, а И9 само отбеляза, че по прицип трябва да има един човек, който да говори пред медиите. И2 отдели по значимост онези ПР аспекти, на които обръщат най-голямо внимание - връзките с медиите, медия мониторинга, корпоративната идентичност, бренд мениджмънта. Поддържането на собствени медии означава разходи, но е важен аспект и те имат свой вестник. Всички срещи, които се провеждат в аулата – конференции, изявени гости, се излъчват по медийната система, на всички екрани, които са навсякъде в организацията. И4 изведе на първо място поддържане на връзки с медиите, предвид, че самата организация е медия. Управление на събития - организират специални кампании. Следва кризисният мениджмънт. Вътрешните им комуникации не са добре развити, а относно Корпоративната социална отговорност (КСО) те нямат разработена политика. И5 коментира, че важен аспект на комуникацията е кризисният мениджмънт. Кривата на напрежението обикновено ескалира веднага след случая, при криза реагират само двама души - главният изпълнителен директор и той. „Когато съм аз в обсега на медиите, значи съм аз, когато мен ме няма - той”. Управлението на кризи бе изведено на преден план и от И6 при което следват връзките с медиите и изграждането на корпоративната идентичност. И7 също изведе на преден план въпроса за комуникацията при промяна или при криза - кризисен мениджмънт, като иначе приема за важност на индикаторите за ПР реда: връзки с медиите, управление на специални събития, медия мониторинг, изграждане на корпоративна идентичност, взаимоотношения с клиентите, поддържане на собствени медии, бранд мениджмънт, вътрешни комуникации, и корпоративна социална отговорност. И10 изтъкна ролята на управлението на събитията, като се позова на специфичния характер на организацията, която определи като „дългосрочна”.
Четири въпроса от Секция 2 се отнасяха до ефективните форми и инструменти на пренасяне на комуникацията и тяхната изплатимост. Отговорите дадоха възможност да се разбере какви инструменти за комуникация със служителите си използват мениджърите, за колко ефективни ги преценяват, кои от тях или кои други биха желали да използват в бъдеще, смятат ли някои от тези инструменти за неоправдано скъпи и кои. Констатирано бе, че интервюираните ръководители добре познават и използват многобройни инструменти. Очевидно е, че общуването им с вътрешните и външните публики изисква повече от един тип комуникация. Сред факторите определящи избора на инструменти са капацитетът от човешки ресурси на организацията, нюансите в общуването с различните субекти в системата, професионалните взаимоотношения, но наред с това и един друг вид комуникация, за която има голяма потребност, т. е. социална комуникация. Изборът на инструмента на комуникация е предопределен и от уважение на основни принципа на Европейския съюз като толерантност, сътрудничество, взаимопощ и солидарност. Комуникацията към вътрешните публики е същевременно и комуникация към света защото всички субекти на нашето изследване поддържат международни връзки. Подчертано бе значението за качествените комуникации не само на използваните инструменти, но и на субективниа фактор - ролята на лидера, елементите на лидерството, възможността лидерът да се яви очи-в-очи със своите подчинени. Първо, като тенденция на преден план излизат срещите лице-в-лице независимо дали са в диада - между двама - или съвещание. Те са предпочитаният инструмент при решаване на проблеми. Но те отнемат много време, т.е. „скъпи” са, ръководителите предпочитат да ги прилагат само при по-особени случаи, изискващи повече обяснение. В останалите случаи се препоръчва комбинирането им с имейла или с телефонна връзка. Посочени са и случаи на негативни аспекти на срещите лице-в-лице – в една от организациите се случват най-често в коридора, в асансьора, важни неща се говорят в асансьорите. На второ място е електронната поща - имейла, като много близко следват мобилният телефон и телефоните. Чести са случаите на прилагане на собствени медии – телевизия, аудио-системи за вътрешен „шнтерекшън”, онлайн вестник като част от сайта. Следват вестник, вътрешен нюзлетър, месечен пресбюлетин, писма, докладни, текстови съобщения (sms-и). Отделни организации практикуват използване на блогове, Facebook. Инструменти от типа на табла за информация, пощи за анонимни предложения не се отричат, но рядко се приемат като ефективни в условията, в които работят нашите организации. Радио на организацията функционира в един от случаите. Специално по отношение на вътрешните социални медии има случаи, в които се използват индивидуално моделирани онлайн системи. Много рядко, изглежда, се провеждат вътрешни семинари, тренинги или тиймбилдинги. Преценките за ефективността на използваните инструменти следват тенденцията на честотата на тяхното използване. Прави впечатление, че не се провеждат проучвания вътре в организациите, т.е. нарушена е в известен смисъл обратната връзка - до служителите не са пускани до този момент анкетни проучвания. Добро бъдеще може да бъде предвидено за по-честото използване на бързи видео-конферентни връзки. Официалният уебсайт е също една от най-добрите инвестиции. Събеседниците са единодушни, че няма неоправдано скъпи инструменти, но има „времеемки”. Например, срещите лице-в-лице и конферентните връзки са скъпи, но имат възращаемост. Впечатляват усилията в комуникациите по всички канали да се изтъква идентичността, принадлежността към организацията, спазването на определени норми на поведение. По-долу са приведени извадки от конкретните констатации, като по-подробни текстове се съдържат в Приложение 4 към дисертацията. И1 разработват онлайн система като вътрешна социална медия, имат вътрешен нюзлетър, но за инструменти като табла за информация, пощи за анонимни предложения се преценява, че не биха „работили” при тях. И2 предпочитат при определени проблеми личните контакти, най-ефективни са срещите лице-в-лице, но те отнемат време и се използват телефон, електронна поща, sms-и. Имат кутия, но никой не я ползва. Имат „страшно много” табла. Наличните клубове по интереси са вътрешен инструмент за комуникация и не са скъпи. В комуникациите се стремят към идентичност, принадлежност към организацията, спазват определени норми на поведение. И3 включват почти цялата гама - телефон, срещи лице-в-лице, имейли, онлайн бюлетин и т.н. и в комбинация. Най-често телефон, срещи лице-в -ице и имейли. Най-ефективни са комуникациите лице в лице, но при голям брой подчинени се оказват най-времеемки, поради което се препоръчва да се прилагат само при по-особени случаи, изискващи повече обяснение. В останалите случай трябва да се прилага комбинирането им с имейлна или телефонна връзка. Няма неоправдано скъпи, но има „времеемки”. И4 най-често използват писма, докладни, телефонът е важен елемент. Имат онлайн вестник като част от сайта. Разполагат с вътрешна телевизия, имат видео-уредба. По обратната връзка - до служителите не са пускани до този момент проучвания. Нямат пощенска кутия за анонимни предложения или наръчник с правилата за работа. Всички видове общуване, всички инструменти са изключително важни. Срещите лице-в-лице се случват най-често в коридора, в асансьора. Важни неща се говорят в асансьорите. Много рядко се провеждат вътрешни семинари, тренинги или тиймбилдинги. И5 контактува по телефона „всичко на всичко” с пет негови служители. Но е предоставил 680 служебни мобилни телефони, който се ползват служебно безплатно. Пощенските кутии за анонимни предложения се заместват от телефонни доклади. Бюлетини не е възможно да използват при техния характер на работа. Комуникира по интернет, скайп, но служителите (гардовете) нямат възможност, а може би и желание. Подчерта значението на субективниа фактор - ролята на лидера, елементите на лидерството, определянето на една определена личност за лидер, неговото представяне, неговата възможност да се яви очи-в-очи със своите подчинени. И6 поясни, че системата има нужда от няколко типа комуникация - общуване с различните субекти в системата, професионалните взаимоотношения, така наречената социала комуникация. Също така, уважение на основни принципа на Европейския съюз - толерантност, сътрудничество, взаимопощ и солидарност. Друг вид комуникация е към света. Относно инструментите за комуникация с вътрешните публики - технологически са обезпечени - чрез интернет, чрез скайп провеждат консултации. Използват мобилни телефони и прякото общуване. Разполагат с уебсайт, печатни издания, вестник. Организират специални събития като конференции, спартакиади, пленери, изложби, конкурси. Издават брошура във връзка с охраната на труда. Модерен инструмент като тенденция е чисто професионалната телевизия, но за това се изискват много средства. Някои инструменти за комуникация са неоправдано скъпи, не много ефективни. Все пак, няма неоправдано скъпи. И7 е на мнение, че най-добрият контакт е визуалният, личният контакт. Най-често използувани инструменти за комункация между служителите са имейли, визуален контакт, лице-в-лице, стационарни и мобилни телефони. Имат писмен бюлетин. На служителите не се допуска да използват социални мрежи Facebook и Скайп от фирмените компютри. Пощенска кутия нямат. Имат софтуер и наредба за документооборота, завеждат изходящи и входящи документи. Правят се срещи на ръководството, но не с всички служители. Нямат пециален канал за обратна връзка. Добре е да има служител за ПР, тоест човек, който да реализира вътрешната комуникация. И7 изрази предпочитание към прилагането на гъвкави форми на комуникация, и посочи, че нямат система за честитене на рожденни дни или лични празници. И8 са създали както те оценяват интегрирана комуникационна система. В резултат всеки знае каква е стратегията, каква е мисията. Главният инструмент остават срещите лице-в-лице. Разполагат със свое радио, телевизия, вестник, интернет, използват интервюта, сайтове, блогове, Facebook. Имат вътрешна мобилна връзка със служителите, която се заплаща от организацията. Провеждат тийм билдинг и специални събития като екскурзии. Няма толкова скъпи инструменти. Оценяват, че официалният уебсайт е една от най-добрите им инвестиции. И9 наблегна на директния контакт с хората (лице-в-лице), който не може да бъде заменен нито с телефон, нито с имейл. Но възникват и други дискусии, започва едно безмислено губене на време. Вътрешен чат се използва за спешни въпроси. Осъществяват бързи видео-конферентни връзки. Имат месечен пресбюлетин. Не мисли, че инструменти за комуникация са неоправдано скъпи - по-скъпи, но в никакъв случай не и неоправдани, са така нанаречените видео-конферентни връзки. И10 информира, че постепенно изграждат система за информираност по отделите, което не е лек процес. Процедира се главно чрез обратна устна инфомация, постига се общуване вътре в организацията. Интранет съобщенията отстъпват по значение на срещите лице-в-лице. Мобилният телефон, мобилните устройства са втори по-важност. Склонни са да поставят кутия за анонимни съобщения обаче считат, че няма потребност от табла за информиране при условие, че желаят да въведат интранет. Едва ли има смисъл от вътрешен нюзлетър на хартия защото информацията е оргомна, електронен бюлетин би бил интересна алтернатева. Тренинги и обучения на служителите се оценяват положително. Срещите лице-в-лице са скъпи, но с възвращаемост.
Всички отговори потвърждават несъмненото значение на този фактор за интервюираните, но липсата на действия, с които това твърдение да се докаже.
Несъмнено, въпрос, който представляваше голям интерес, е съществува ли информация, която ръководителите не би трябвало да съобщават на служителите. Огледалната страна на този въпрос бе – има ли ръководители, които не съобщават необходимата информация на служителите. Както се изтъква в Глава 5 на Част ІІ от дисертацията, според Кътлип, Сентър и Бруум едно от седемте условия, на които е необходимо да отгаварят взаимоотношеинията в една организация, за да се смятат за ефективни, е откритата информация, която се движи свободно нагоре, надолу и в страни. (Кътлип, Сентър и Бруум, 2007) По време на интервютата този въпрос бе разискван открито, като в разултат интервюираните и техните организации могат да бъдат разделени, условно, на две групи: Първата група ръководители (И4, И5, И7, И10) са тези, на които би могло да се назоват условно „строгите” и които декларираха, че в техните организации съществуват информации и данни, които не могат да бъдат рагласявани неконтролирано или нецеленасочено сред служителите. Такива данни остават само за строго определен крът от хора от ръководството. Съображенията на тези лидери според нас не са резултат на субективно рестриктивно виждане, а по-скоро представляват принципиална позиция на осъзната необходимост да се води смислена, отговорна политика по отношение на изпълнение на управленческата функция посредством правилното протичане – или ограничаване - на информацията. По-типични отговори на „строгите” са: Според И4, различните нива на информация са предопределени от различните нива на управление, тоест има информация, която би трябвало да се споделя само между висшия ръководен състав и друга, която задължително трябва да достигне до всички. В случая с И5, компанията сключва договори с клиентите си, съдържащи клаузи за конфиденциалност. Негативна информация, например за пропуск, или провинение от страна на служител, се ограничава строго до тези, които касае случаят. И7 посочи, че има класифицирана информация, но тя за жалост не се съобщава на когото е необходимо, научава се от външни източници. Това е единственият случай, при който наблюдаваме т.нар. огледална страна на зададения въпрос – наличие на ръководители, които не съобщават необходимата информация на служителите. При И10 се борави с държавна или политическа информация, съществуват политически решения, които се провеждат и служителите не могат да искат да променят тези политически решения. Втората група ръководители (И1, И2, И3, И8, И9), които условно могат да бъдат цитирани като „либералните” изтъкваха, че в техните случаи, колкото повече информация се споделя със служителите, толкова по-добре е за организацията. Все пак, те заявяват, че е необходима селекция на публиките, до която достига информацията. Тези виждания са напълно разбираеми предвид характера на институциите, които тези лидери ръвоводят – организации с образователни или ПР функции и цели. Отговорите на „либералните” указват, че информацията не се ограничава, но че все пак трябва да е съобразена с целите на организацията. Тук се съдържа силно потвърждание на принципа за това, че служителите трябва да бъдат информирани за характера и целите на организацията. Кои са тези „по-либерални” възгледи: И1 се изказа определено за прозрачност, за укрепване в служителите на чувството на съпричастност към стратегическия план - ако те не знаят каква е крайната цел на едно пътешествие, къде отиват, няма как да са активни и да участват. И2, И3 и И8 уведомиха, че нямат информация, която да не се комуникира с вътрешните публики. И8 обърна внимание да не се разгласяват неща от личния живот. И9 отбеляза, че когато няма гриф „секюрити” (поверително, секретно) информацията се коментира на всички, защото служителите трябва да знаят какво се случва. Разбира се, подчерта той, има случаи, в които премълчават някой неща, но няма фирма която да не го прави. Общото между интервюираните все пак е, че поддържат виждания за това, служителите да бъдат информирани. Накрая, за съжаление, видно от горните отговори, повечето организации не са успели да осмислят цялостно потребността от категоризиране на информацията и от ясното индентифициране на нивата на информация с нивата на служителите с достъп до нея. Този проблем може би заслужава самостоятелно изследване.
Третата Секция на въпросника съдържаше група от въпроси, имащи за цел да подпомогнат насочване на интервютата по посока на стратегическите фактори в комунисациите и наличието на комуникационни стратегии.
Наистина, получените отговорите на този кръг от четири въпроса помогнаха да бъде разбрано реалното състояние в управлението на комуникационния процес в целевата група от организации и бизнес компании. Наличие на писмен план за вътрешни комуникации потвърдиха четири организации (И1, И3, И5, И9) или 40 процента. За три организации или 30% се приема, че нямат (И2, И4, И10), докато за останалите три организации или 30% (И6, И7, И8) при тяхната специфична комплексна структура и вид дейност, подобен план в консолидиран вид или е в процес на подготовка, или все пак съществуват и се изпълняват плановете на отделните дирекции, отдели, други подразделения и/или филиали. 1. “Има ли Вашата организация разработен писмен план за вътрешни комуникации?”
Добре би било тук да се припомни, че в количественото изследване, чиито резултати бяха представени в началото на настоящата Глава, 37% от отговорилите на същия въпрос потвърдиха наличието на писмеп план в тяхната организация, докато останалите 63% отговориха на въпроса отрицателно. Данните от анкетите и от интервютата са много близки и могат да бъдат приети като представящи точно една реалност в България, където не повече от 40% от организациите имат свой разработен план или стратегия за вътрешни комуникации. Това разкрива една огромна ниша за творческа професионална реализация на стотици, а можи би и на хиляди комуникатори, при положение, че получат подкрепа от висшите ръководители на организациите. 2. “Ако имате, той адаптиран от международен опит ли е или е създаден изцяло и само за Вашата организация?”
Отново може да бъде припомнено, че проведеното количествено изследване показа, че около половината от съществуващите писмени планове за вътрешни комуникации са били адаптирани от международния опит, докато другата половина са създадени спеиално за българската организация. Следователно и тук се разкриват много големи възможности за прилагане на адаптирани към конкретните дадености и изисквания на средата „типови” модели на вътрешноорганизационни стратегии, въпрос с който се занимава последната глава на изследването. В случая на дълбочинните интервюта бяха получени следните конкретни отговори:
Докато при количественото изследване се достигна до конкретни данни, а именно че близо две трети (63%) от респондентите оценяват наличните планове като ефективни, никой от интервюераните в качественото изследване не се ангажира да потвърди дали планът (където е приет) е ефективен. Получени бяха следните отговори:
Вече бе установено, че малка част от организациите, включени в изследването, разполагат с писмен консолидиран план за вътрешни комуникации, което води до въпроса дали те се нуждаят от такъв план. В отговор на този въпрос бяха получени следните отговори:. И1: Имат план И2: Нямат, смятат че трябва да имат И3, И4: Да И5, И6: Не е поставен въпросът/ не е отговорено И7: (Синтезирано мнение) В това отношение една разработка като тази рамка за вътрешноорганизационни комуникации, която смятате да разработите, би била полезна в една такава фирма. Защото всичко би било контролируемо, при една такава ПР акция. Отново се изтъква, че трябва да има служител, какъвто в момента липсва, който да свежда по някакъв начин нещата до медиите, от друга страна да има организационни качества, с които по някакъв начин да мотивира колектива. И8: Не е поставен въпросът/ не е отговорено И 9: Имат план И10: Не е изяснено, с обяснение, че не организацията, а нейният ръководител, провежда политиката. Фактът, че под половината от представените десет организации разполагат с писмен план – стратегия за вътрешни комуникации (40%) или смятат, че се нуждаят от такъв план (20%), е много показателен за необходимостта от по-широко информиране на професионалните и обществени среди в България за регламентите поставени от ЕС, чието приложение не само ще отговори на европейските изисквания, но може да се превърне в един от факторите за качествено подобряване на бизнес-средата и ефективността на дейност на българските компании и организации. Няколко са генералните заключения от анализа на данните, които могат да се представят като общи за количественото и за качественото изследване и които касаят начините на комуникация. На първо място, това е засилената роля на комуникацията лице-в-лице за постигането на комуникационните цели. Под различна форма респондентите в двете проучвания – и тези, които се занимават с управление на най-висшите позиции и тези, които се занимават с управление на комуникациите посочват, че за да се постигнат комуникационните цели и добре да се използват канали, които да осигуряват лично общуване. Детайлите, уточняващи точната форма на тази комуникация варират – от срещи в диада, през тиймбилдинг и разнообразни специални събития, до комуникация лице-в-лице,опосредствана чрез високотехнологичните онлайн възможности за видео чат. Но идеята е същата – технологиите не са изместили „старомодната” лична връзка. Другото интересно общо наблюдение е, че и двете групи респонденти и в двата вида изследване интерпретират „скъпите” канали за информация като възвращаеми. Тоест, ако добавената стойност, ефектът от използваното средство е достатъчно голям, то фактическата цена за неговото използване не е от толкова голямо значение. Това е твърде интересно наблюдение, особено във време на пик на икономическата криза, когато в световен и в локален план бюджетите за комуникация са сериозно съкратени. На практика почти всички дейности на компаниите и организациите, които не се отнасят до непосредственото им оцеляване, са съкратени драстично. На пръв поглед може да се допусне, че при липсата на къкъвто и да е бюджет за комуникации, специалистите може да са се отдали на разсъждения „по принцип”. Сериозността на извадката респонденти и на тяхното демонстрирано отношение към проведеното изследване обаче не предполага такова отношение. Може да се вярва, че компаниите са осъзнали обученията, тийм билдингите и други скъпи и времеемки дейности с висока възвращаемост като важни за поддържане на психологическия климат, както и за особено полезни при поддържането и повишаването на квалификацията на служителите, които не са освободени от работа. Третият общ извод касае управлението на комуникацията и за голямо съжаление е носител на негативен ефект – слуховете и невярната информация често са проблем на вътрешната комуникация и за неговото решаване все още не се полагат специализирани професионални планове. Може би практиците считат тази територия за „мръсна” и не смеят да планират и реализират комуникационни планове в тази насока, но при едно положително мислене може да се изградят политики за справяне с този проблем по изключително позитивен начин – чрез гарантиране на изчерпателна прозрачна информация и отворени канали за обратна връзка. Индикаторът за слуховете и невярната информация може да подскаже наличието и на още един проблем на вътрешните комуникации, а това е именно недостатъчната яснота по отношение на това, че на тях трябва да се отделя равно или дори по-голямо внимание, време и усилия, отколкото на външните организационни комуникации. При наличие на внимателно и стратегически планирани вътрешни комуникации, при яснота, прозрачност, своевременно инфармиране, двупосочна комуникация и гарантирана свобода на протичане на комуникацията надолу, нагоре и на страни в организационнната структура, надали ще остане място за разрастване на слухове или за недостиг на информация. Заслужава да бъде особено подчертано, че двата подхода – количественият и качественият - водят до сходни резултати и по този начин взаимно се валидизират. Това дава основание да се твърди, че получената информация и нейният анализ са достоверен и надежден източник за специалистите по комуникации и че предложената в настоящата разработка Рамка за вътрешнорганизационни комуникации ще е един надежден инструмент за работа на вътрешноотганизационните комуникатори, работещи в български организации. Налице са достатъчно основания да се заключи, че империчната част на изследването ще бъде от много голяма полза за науката и практиката на комуникацията. В това отношение, знанията и висшият мениджърски опит на интервюираните в областта на управлението на големи екипи от хора в организации, опериращи в България, бяха много ценни. Данните от проучването ще послужат за анализ на вътрешноорганизационните комуникации в България и за основа в създаването на рамков модел за ефективна вътрешна комуникация, който да е адаптиран към особеностите на българския пазар, но да отговаря на международно установените стандарти. Тази рамка за вътрешноорганизационни комуникации (РВОК) с положителност ще се наложи като необходим инструментариум в преодоляване на едно очертало се забавяне на обръщане на организациите с лице към проблемите на международно и вътрешно регламинтирано функциониране с европейски критерии, стандарти, качество и изисквания. РВОК ще има за цел да служи като отпорна точка и ще задава минимума от стандарти за адекватно и законосъобразно поддържане на комуникациите вътре в организацията и ще има за цел да бъде многофункционален документ, който да може да бъде прилаган в разнообразни ситуации и разнородни организации с минимални адаптационни промени от страна на комуникационните специалисти в съответната организация. Каталог: 1311 1311 -> Изложение до Комисия по правни въпроси към 40-то Народно събрание с молба за изясняване на обстоятелствата по неизпълнение на законова разпоредба от страна на кфн 1311 -> Целеви видове за изготвяне на картата за разпространение и чувствителните за птиците области в България 1311 -> М и н и с т е р с т в о н а ф и н а н с и т е агенция “митници” митница столична 1311 -> К у р с о в п р о е к т по превоза на интензивна крем-боя 1311 -> Състояние и перспективи на въздушния транспорт 1311 -> Определяне на икономическите свойства на лек автомобил ваз 2105 1311 -> Рецензия изготвена от проф д-р Борис Парашкевов във връзка с процедурата за придобиване на образователната и научна степен „доктор в Област на висшето образование Хуманитарни науки, Професионално направление 1 1311 -> Списание „Прозорец”1/13 Ако Те има… Светлана григорова 1311 -> Доклад за изпълнението на допълнителната изследователска програма. Настоящият доклад за дейността на hfr през 2011 г е третият и последен от трите годишни доклада, които обхващат цялата допълнителна изследователска програма 1311 -> Чрез председателя на народното събрание на република българия Изтегляне 4.85 Mb. Сподели с приятели:
|