Красимир марков психология, управление, организация велико Търново 2014 Рецензенти
Изтегляне 1.84 Mb.
|
- Навигация на страницата:
- Имплицитни теории за лидерството
- 2. Лидерът и формирането на екип Лидерство и групова динамика
- Лидерство, стил на работа, възприемане на лидера от екипа
- Първи етап – новосъздадена организация
- Втори етап - съзряваща организация
- Четвърти етап – отлична организация
Теория за път към целта [по 35, 48, 57, 70, 96] - напоследък един от най-уважаваните подходи към лидерството с теорията за път-цел. Теорията с разработена от Робърт Хауз. Най-важното в теорията е дейността на лидера за подпомагане на последователя (последователите) да постигнат целта си и да осигури необходимите указания и/или подкрепа, за да ги увери, че техните цели са съвместими с цялостната цел (цели) на групата или организацията. Терминът път - цел с извлечен от убеждението, че ефективния лидер изяснява пътя, за да подпомогне своите последователи да изминат пътя от там, където се намират до техните цели, като избегнат па този път проблемите и възможните неуспехи. Според тази теория поведението на лидера е приемливо за подчинените дотолкова, доколкото то се счита за източник на незабавно удовлетворение или като средство за бъдещо удовлетворение от работата. Поведението на лидера с мотивиращо дотолкова, доколкото: 1) кара подчинените да се нуждаят от удовлетворение, което зависи от ефективното представяне; 2) осигурява организацията, ръководството, подкрепата и наградите (поощренията), които са необходими за ефективното представяне. За да провери тези твърдения Хауз идентифицирал четири типа лидерско поведение: Директивен лидер, който казва на подчинените какво се очаква от тях, прави план за работа, което трябва да се извърши и дава специфични указания за това как да се изпълнят задачите. Това се доближава твърде много до измерението, определено от университета в Охайо, загриженост. Партисипативният лидер се консултира със своите подчинени и взема предвид техните предложения преди да вземе решение. (В литературата на български език нямаме точен еквивалент на термина партисипативен лидер, затова ще използуваме този термин в смисъл, че това е лидерът, който допуска подчинените си до разискване при вземане на предварително решение). Лидерът, ориентиран към постижения поставя предизвикателни, цели и очаква от своите подчинени да се представят на най-високо ниво. Лидер, ориентиран към хората. Обратно на Фидлер, Хауз счита, че лидерското поведение е гъвкаво и според таза теория лидерът може да прояви, което и да е или всичките типове лидерство, в зависимост от ситуацията.  Теорията предполага две групи от ситуационни или зависими променливи, които урегулират поведението на лидера - външните връзки, тези в средата, които са извън контрола подчинените (структура на задачата, властта и работната група) и тези променливи, които са част от личностните характеристики, на подчинените (локус на контрол, опит и способности). Външните фактори определят типа на поведение на лидера, което се изисква като допълнение, ако трябва да се максимализират резултатите (ползата) за подчинените. Личностните характеристики на подчинените показват как се интерпретират средата и лидерското поведение. Така според теорията лидерското поведение ще бъде неефективно, когато се прекали с източниците на структурата на средата или да не се следва естествено характеристиките на подчинените. Ето някои примери: 1) директивният лидер води към по-голямо удовлетворение, когато задачите са объркващи или стресови, отколкото, ако са добре структурирани и добре възложени; 2) подпомагащото лидерство се проявява в много добро представяне на последователите и до тяхното удовлетворение, когато те изпълняват добре структурни задачи; 3) директивният лидер се счита като неподходящ от подчинените с големи способности или със значителен опит; 4) колкото по-ясни и бюрократични са отношенията с формалната власт, толкова повече и по-ясно лидерите ще показват подкрепящо поведение и ще намаляват силата на директивното поведение; 5) подчинени с вътрешен локус на контрол ще бъдат по-удовлетворени от партипасипативния стил и обратно.
Модел лидер-участие [по 35, 48, 57, 70, 96] - едно от последните допълнения към теорията за зависимостта с теорията лидер-участие, предложена от Виктор Вруум и Филип Йетън. Тя свързва лидерското поведение и участието с вземането на решение. Те предлагат за изискванията на всяка задача определено поведение на лидера, което е отражение на структурата на задачата. Този модел с нормативен модел, според който трябва да се следват определени правила при взимането на решение. Според този модел, което и да е от петте вида поведение на лидера може да бъде вложен в дадена ситуация. Това са: Автократичен модел на поведение (AI), Автократичен (AII), Консултативен (CI), Консултативен (CII) и Групов (GII). 
AI Разрешавате проблема или вземате решение сами,, използувайки достъпната за вас информация в момента. AII Получавате необходимата информация от подчинените и след това вземате сами решение. Може да кажете или.да не.кажете на подчинените защо ви е необходима събираната информация. Ролята на вашите подчинени е по-скоро да ви дадат информация, отколкото да генерират или да дадат оценка на алтернативните решения. СI споделете проблема с вашите подчинени поотделно, като събирате техните идеи и предложения, след което вземате решение като може да ги имате предвид, но може и да не се съобразите с тях. СII Вие споделяте проблема с вашите подчинени като група и колективно събирате предложенията им. След това вземате решение като може да отчетете или да не отчетете техните предложения. GII Споделете проблема с подчинените си като група. Заедно с тях генерирате и оценяване алтернативите и се опитвате да постигнете съгласие (консенсус) по решението. Вруум и Йетън предлагат един специфичен начин на анализиране на проблема с помощта на седем зависими въпроса. Чрез отговаряне е "да" и "не" на тези въпроси, лидерът може да достигне до решението кое от петте вида поведение е за предпочитане, т.е. до каква степен трябва да допусне участие. Въпросите са: 1) Има ли качествено изискване?; 2) Имам ли достатъчно информация, за да взема висококачествено решение?; 3) Проблемът структуриран ли е?; 4) Възприемането на решението от подчинените опасно ли е за неговото приложение?; 5) Ако взема решението сам дали ще се приеме от моите подчинени?; 6) Подчинените споделят ли виждането да се достигнат целите на организацията с решаването на този проблем?; 7) Може ли да се очаква конфликт сред подчинените при вземане на предпочитано решение? При отговарянето на тези въпроси се следва т. нар. „дърво на отговорите”. Имплицитни теории за лидерството [по 35, 48, 57, 70, 96]:
2. Лидерът и формирането на екип Лидерство и групова динамика [по 1, 35, 66, 67, 74, 99] – целия живот на човека преминава в социалната група и следователно човек цял живот и под влиянието на различни формални и неформални лидери, които в много случаи освен, че влияят на социализацията на хората, определят и тяхната съдба. Въпреки, че лидерството е относително изучен феномен, практически трудно се установява кой е лидер в една група. Може да се приеме, че съществуват два метода за това: 1) да се питат членовете на екипа кого предпочитат като най-влиятелно лице при избора на направление на дейността на групата; 2) могат да се попитат странични наблюдатели или специално поканени консултанти кои според тях са членовете на екипа, които имат най-голямо влияние над другите и да се обобщят резултатите. Общ критерий при тези два метода е влиянието, което лидера оказва върху останалите участници в екипа. Следователно най-просто би могло да кажем, че лидерите са лица оказващи влияние върху дейността на екипа, но това не винаги е така. Има три или поне три следствия от подобна формулировка: първо – ако приемем това определение ще трябва да приемем, че всички членове на екипа са лидери, тъй като всеки един от екипа в известна степен и даже някога независимо от своята воля влияе върху останалите; второ – проявата на лидерство сама по себе си е акт на взаимодействие между хората. Не само лидера влияе върху тях, но и последователите влияят върху лидера; трето – трябва да се отчете разликата между лидерите и официалните ръководители на екипа. Не всички формални ръководители се явяват лидери. Като вземем предвид тези обстоятелства можем да направим управленскопсихологически анализ на проблема за лидерството. Тук ще разгледаме няколко проблема: възникване на лидерството – отношенията лидер-екип има две страни на взаимодействие, от една страна лидерите играят важна роля във формирането на екипите и техните цели, а от друга структурата, положението и задачите на екипа определя обстоятелствата за възникване на лидерството и целите, на които то служи; лидерът и йерархията в екипа – в процеса на увеличаването на функциите изпълнявани от групата и конкретизацията на груповите цели се развива йерархията в групата по степен на влияние. На върха се оказва първостепенния лидер (първи ранг), а след него се разполагат лидерите от втори и трети ранг, под които са последователите. В малките групи разликата между лидерите от втори и трети ранг и последователите е доста размита, но в сложните групи и организациите тя се вижда много ясно; лидерът и критичната ситуация – потребността от влиятелен лидер особено остро се усеща от екипа тогава, когато по пътя на достигането на груповите цели изниква някакво препятствие или когато нещо застрашава съществуването на групата. Ситуации, които по същество наричаме критични. В такива случаи възникват проблеми по общото разбиране в екипа какви стъпки трябва да се предприемат, за да се ликвидира критичната ситуация. Ако в този момент някои от членовете на екипа съумее да осигури постигането на целта или да намери начин за премахване на опасността, то най-вероятно той ще стане лидер на групата. Степента на проява на критичната ситуация влияе и върху проявата на лидерството. Колкото по-критична е ситуацията, толкова лидерството трябва да е по-твърдо и управлението да се съсредоточава в едни ръце; лидерът и груповата неустойчивост – благоприятна обстановка за появата на нов лидер може да възникне не само при външни, критични влияния, но и в следствие на вътрешногрупови конфликти. В някакъв момент лидерите на конфронтиращите се групировки могат да заемат положение равно със стария лидер или да ограничат неговите функции. Изследванията показват, че екипите, в които има конфликти по-често издигат неформални лидери, отколкото тези, които нямат разногласия при определяне на целите и средствата; лидерът и бившите ръководители – новия лидер може да се появи в този период, когато стария започва да не съответства по функциите, които трябва да изпълнява на своето положение. Изследванията показват, че в 83% от случаите, когато лидерът пренебрегва или не може да се справи със задълженията си, функциите на лидер се приемат от друг член на екипа и обратно, в екипи, където лидерът изпълнява ефективно задълженията си нов лидер се появява в 39% от случаите; лидерите и техните потребности – както и всички членове на групата потенциалния лидер се стреми да достигне общогруповите цели, но същевременно си има свои собствени потребности. Бъдещия лидер се отличава по това, че тези допълнителни потребности могат да бъдат най-добре удовлетворени по пътя на заемане на лидерската позиция. Удовлетворяването на тези потребности може да се постигне в зависимост от степента на тяхната осъзнатост или чрез целенасочено действие от страна на самия човек за постигане на водеща роля, или чрез действията на последователите, които са убедени в това, че той притежава необходимите качества. Функции на лидера [по 1, 35, 66, 67, 74, 99] – сложността на ролята на лидера може да бъде разкрита при разглеждане на част от разнообразните функции, с които лидерът се занимава: администратор – това е най-очевидната негова функция като координатор на дейността на групата, при което същността на административната функция не се заключава в неговата индивидуална работа, а във възлагането на работата на другите членове на екипа; плановик – тази функция включва в себе си както определяне на непосредствените стъпки, методи и средства, така и на дългосрочните планове за дейност като често се случва лидерът единствен да знае крайните цели, а останалите членове на групата да са запознати само с отделни несвързани помежду си части от плана; политик – едно от най-важните функции на лидера е да установява целите и да диктува линията на поведението на екипа. Политиката си лидера осъществява въз основата на: указания получени отгоре, при което той може да е или да не е участвал в тяхното изготвяне; решения на самата група; указания на самия лидер; експерт – лидерът в групата е лицето към което най-често се обръщат като към достоверен източник на информация или като към класифициран специалист. В организациите с по-малка формална структура или в неформалните групи лицата притежаващи тази компетентност сами стават лидери; представител на групата пред външната среда – лидерът е официален представител на екипа пред външната среда и говорител от нейно име. Затова на екипа не е безразлично как той ще се справи с тази функция. Една от честите причини за смяна на лидера са именно недостатъците при изпълнението на функцията на говорител; регулатор на вътрешните отношения в екипа – регулирането на деловите отношения в групата се осъществява чрез комуникационна мрежа, която за различните групи има различна структура като лидера може сам да бъде единствен източник на информация, тази роля могат да играят приближени до него лица или да бъде един от всички в екипа; източник на поощрение и наказание – от гледна точка на членовете на групата особено важна е системата на поощрение и наказание, която прилага лидера. Тази функция предполага високи изисквания към личностните качества на лидера, особено в екипи където голямо внимание се отделя не на материалния, а на моралния фактор. Лидерът трябва да познава индивидуалната мотивация на членовете на екипа, за да може да упражнява поощренията и наказанията към тях в съответствие с нея; миротворец – лидерът е човека, който при вътрешните конфликти е необходимо да осъществи регулация насочена към тяхното намаляване или избягване, или към тяхното засилване в зависимост от това, какви са неговите лични цели; пример – има групи, в които лидерът може да служи като модел на поведение, а има и групи, които имайки висока степен на вътрешна сплотеност се стремят и към външно отличие от останалите групи и в този смисъл лидерът да бъде символ на групата; фактор отменящ индивидуалната отговорност – в много от случаите лидерът играе важна роля за освобождаване на членовете на групата от отговорност за лични решения или действия. В отговор на преданост на последователите, лидерът поема върху себе си отговорността за техните действия. По този начин последователите в някакъв смисъл предават своята свобода на лидера, доколкото те правят това с голямо желание Фром нарича това явление „бягство от свободата”; „баща” – многочислените изброени функции на лидера се интегрират в обемната функция „баща” на членовете на групата. Тази функция обяснява почти неограничената власт, която понякога придобиват лидерите при определени условия (Сталин, Хитлер). Функциите, които изброихме в различните групи имат различно значение, затова в тези функции на лидера е трудно да бъдат отделени главните и второстепенните. Тяхното значение се колебае от вътрешните и външните фактори определящи това, което наричаме групов живот. Лидерство, стил на работа, възприемане на лидера от екипа [по 1, 35, 66, 67, 74, 99] – стил на работа – направените разработки на базата на факторния анализ от Халпин и Вайнер водят до извода, че индивидуалните различия в дейността на лидерите могат да бъдат обяснени с два независими параметъра заключаващи се в следното: 1) как се осъществява мотивацията за дейност на членовете на екипа, как се постига вътрешногрупово равновесие и удовлетвореност; как се набелязват пътища и средства за постигане на груповите цели и как се осъществява координацията на дейността на членовете на екипа. При отчитане на двата параметъра лидерите проявяват различно поведение. При първия параметър лидерите, които са ориентирани към постигане на съгласие, обръщат внимание на дейността на членовете на екипа, поощряват добрата работа, изтъкват важността на добрите вътрешногрупови отношения, достъпни са за предложения от членовете на екипите и ги привличат за участие в планирането и определянето задачите на групата. Лидерите от директивен тип наказват за лоша работа, безразлични са към хората в групата и тяхното самочувствие, не обясняват своите решения и отхвърлят мненията и предложенията на хората от екипа. При втория параметър поведението на лидера е много важно, в тези случаи, когато екипа предстои да решава важен или сложен проблем като в повечето случаи лидерите се стремят да покажат на последователите основните проблеми, цели и задачи, да стандартизират етапите на работа и ги опростят по структура и най-главното да се убедят, че хората от екипа правилно са ги разбрали. Ако групата е формална лидерът се стреми едновременно да постави задачата и да регулира отношенията в групата, а ако групата е неформална обикновено двете функции се разделят и има човек, който поставя задачите и човек, който регулира взаимоотношенията. Възприемане на лидера от екипа – практиката показва, че в групата съществуват определени очаквания към лидера по отношение на неговото възприемане от хората: възприемане на лидера като един от нас – това очакване показва, че екипа счита, че лидера има общи характеристика с всички останали членове, нещо повече като лидер той фокусира в себе си всички общи черти на хората от групата; възприемане на лидера като най-добрия от нас – възприемането на лидера като един от екипа, като обобщаващ характерните черти на екипа не е достатъчно, но в крайна сметка той трябва да бъде не само един от нас, но и да бъде най-добрия от нас, защото само в тази си роля той може да бъде пример за групата. Лидерът трябва да оправдава очакванията и надеждите на екипа, тъй като в самата група се е наложило виждането какъв трябва да бъде лидера и какви функции трябва да изпълнява и ако това виждане и очакване не съвпадне с поведението на лидера при възможност групата ще се опита да го смени. Посочените проблеми по същността на лидерството и взаимоотношенията лидер – екип не изчерпват цялата проблематика, но те достатъчно ясно открояват необходимостта от изучаването на лидерството и неговите психологически проблеми. Тук трябва да се отбележи, че повечето от теориите се спират на непосредственото лидерство. На съвременния етап обаче лидерството не означава само непосредствено, но и непряко (индиректно) влияние. Това налага да се направи разлика между лидерството във върховите звена и в подразделенията. В този аспект лидерството включва и организационна култура, власт, познаване и провеждане на политиката на организацията, познаване на теорията за управлението и управленческа култура. Повечето организационни теории описват три нива на проявление на лидерството, които нива са видимо различни,. Обикновено се говори за низше нива, на което се осъществява производствения процес, средно ниво, в което са концентрирани координиращите. Програмиращите функции (това е нивото, което провежда политиката на организацията), които осигуряват осъществяването на производствения процес и висше ниво, което е пряко свързано с изпълнителската власт в държавата и неговата функция е да генерира политиката, която ще се провежда в организацията. Безспорна истина е, че за организацията няма по-важна задача от тази да се изгради сплотена единица. Оптимално лидерство. Психолозите ще имат все по-голяма роля при подпомагане развитието на индивидуалната и групова ефективност в организациите. Изследванията, които са проведени в САЩ и в Израел очертават като най-важен елемент в това отношение поведението на лидера в организацията. До Втората световна война, според анализа на данните, организациите са разчитали обикновено на материално-техническото си превъзходство. След Втората световна война центърът на тежестта се премести от количествено към технологично усложняване на оборудването Това развитие промени твърде много обстановката. За да оцелеят и за да са успешни организациите вече се съставят или от по-малки единици или като тенденция се очертава персонала да работа от домовете си. Лидерите трябва да се справят в тези ситуации тъй като техните лидерски функции са много ограничени поради липса на пряк контакт с подчинените. Единственият критерий за успешно лидерство в крайна сметка се оказва качеството на изпълнението на задачите, успешния пробив на организацията на пазара и естествено нивото на печалба. Ако съществуват неуспехи в отделните организации при изпълнението на този критерий, анализите на тези , случаи показват, че една от най-важните причини за тези неуспехи се отнасят до хоризонталната и вертикална сплотеност на организацията и колективното приемане на ценностните ориентации и целите. Хоризонталното сплотяване е такъв вид социално съгласие, което се развива между равните по звание или статус, които си разпределят задачите помежду си. Началният етап на формиране на екипа се забелязва улеснение на хоризонталната сплотеност от объркването и несигурността на новоприетите на работа, които се опитват да се адаптират към непривичните и строго определени организационни задачи и изисквания. През този етап новопостъпилите се нуждаят един от друг, за да изпълнят поставените им задачи и да избегнат наказанията. С развитие на доверието и взаимодействието хоризонталното сплотяване се превръща във функция на значението на привързване на индивидите към мнението на техните равни по звание и статус колеги към тяхната референтна група. Вертикалната сплотеност описва повишеното доверие и социално съгласие между лидерите и техните подчинени. Подчинените се идентифицират със своите лидери, а лидерите разбират, че благосъстоянието на техните подчинени е първостепенна отговорност на лидера. Идентифицирането с лидера от своя страна, подпомага на възприемането на целите на организацията, стандартите и ценностите, които представлява лидерът. Развитието на една организация от новосъздадена до успешна преминава през няколко етапа. Обикновено след завършване на единия етап се преминава към следващия, като предпоставките и условията за преминаване към следващия етап се създават при предходния. Първият етап включва установяване на хоризонталната сплотеност между новопостъпилите. Съгласието между равните по статус се появява като резултат от колективното преодоляване на стреса и постигане на значими групови цели. Ежедневието в организацията дава възможност за контакти с приятели и относителна изолация от преди съществуващото социално обкръжение. Подразделението на организацията се превръща в основна референтна група, а другите референтни групи се отдалечават по значение. Поради това екипа на това подразделение на организацията значително бързо развива социално съгласие на базата на доверието и взаимопомощта. Преследването на изпълнението на общите цели генерира климат, в който хората се чувствуват достатъчно сигурни, за да се правят на уязвими като търсят помощта на своите приятели, които пък от своя страна също търсят тяхната подкрепа. През втория етап от развитието на организацията се изгражда вертикална сплотеност. През този етап хората се идентифицират със своя лидер. Лидерите пък от своя страна, направляват усилията за постигане на целите, учат на знания, умения и навици и критикуват слабостите. От друга страна те са най-непосредствените представители на висшето ръководство пред персонала. Лидерите стават свързани със своите подчинени и постигането на взаимно разбирателство е знакът за изградената вертикална сплотеност. В подразделенията, където има изградена вертикална сплотеност хората, следват своите лидери и се формират като тях. Персоналът от тези подразделения споделя със своите лидери отговорността за постигане на целите и изпълнение на задачите на групата и отдава време, сили и способности за реализиране на целите, представяни от лидера. През първия и втория етап хората в организацията придобиват индивидуални и групови умения. През третия етап, хоризонталната и вертикалната сплотеност и професионалното майсторство се обединяват в цялостно чувство за компетентност и лоялност към групата, което най-добре може да се опише като организационен морал, хората вече се чувствуват добре подготвени и очакват успех. Четвъртият етап е период на поддържане на тази готовност, на иновации и усъвършенствуване на индивидуалните и колективни умения. Отличното състояние на организацията и поведението на нейния лидер. Решаващият фактор, който разграничава сплотената и успешно действаща организация от средно доброто, е поведението на лидера. Лидерите на сплотените и ефективни организации показват поведение, в което се открояват четири характерни черти - компетентност, загриженост, уважение и съпричастност. Поведението, което е непосредствено свързано с всяка от характеристиките варира според етапа на развитие на организацията [по 1, 35, 66, 67, 74, 99]: Първи етап – новосъздадена организация - най-важния процес през първите три месеца от създаването на организацията с консолидацията и реориентацията на хоризонталното съгласие. Основната задача на лидера през този етап е да подпомогне развитието на хоризонталната сплотеност. Той постига това чрез създаване на социална обстановка, в която хората да могат да развиват уменията да искат и да оказват помощ помежду си и да се научат какво очакват един от друг. През този етап четирите характерни черти в поведението на лидера имат следните измерения: Компетентност - хоризонталната сплотеност израства от споделяне на целите и постигането им заедно, дори когато хората в организацията се изправят пред неприятности. Задължение на лидера е да изгради у хората умения, необходими за постигане на целите. По време на първия етап усвояваните умения не са комплексни, но лидерите трябва да бъдат майстори при тяхното предаване. Всеки човек възприема по различен начин това, на което го учат и ще изисква от своя лидер да бъде надежден и постоянен арбитър. Поведението на лидера трябва да разкрива значението на подробностите както и по-общите неща. Ако лидерът успешно разкрие на своите последователи значението на тези умения хората ще ги включат в своята ценностна система. Оттам те започват да съпоставят степента на своето умение с умението на своя лидер и ще се опитват да му подражават и да го достигнат. Загриженост - по време на първия етап от развитието на организацията хората се изправят пред редица трудни задачи, за чието изпълнение се изискват координирани усилия на цялата организация и които водят до обединяване на организацията и структурите в нея. Тъй като тези задачи са нови за организацията и за тях те не са подготвени, то на хората не им достигат уменията и това води неизбежно до някои неуспехи. Очевидно е, че колкото и добре да са подготвени хората по време на първия етап, те все още не са готови да изпълняват колективни задачи. В този случай е много важно как ще реагира лидерът на неуспехите на своите подчинени, тъй като това, пряко ще се отрази върху хоризонталната сплотеност. Третирайки неуспехите като очаквани и полезни възможности за учене, лидерите уверяват хората в техните способности и възможности и заздравяват тяхното чувство за съпричастност към изпълняваните дейности. Това от своя страна улеснява процеса на оказване на взаимна помощ между хората в организацията и между нейните подразделения. От друга страна, ако лидерът реагира на неуспехите с наказание, хората ще се опитат да се защитят и запазят. Поради това те могат да се разпаднат на малки групи, които действуват една срещу друга, за да избегнат наказанието или дори да се обединят в неформална група като се противопоставят на ценностите на организацията, представени от лидера. За да се предотвратят такива нежелани резултати внимателните лидери на организацията се вслушват във всеки източник на информация за своите подчинени, за техните нужди и желания ц се опитват да намерят приемливи и взаимно изгодни решения и действия. По време на този ранен етап осигуряването на подкрепящ социален климат е изключително деликатна задача за лидерите по няколко причини:
Респект (уважение) - през първите няколко месеца хората искат по-бързо да се докажат. Ключова отговорност на лидера до това време е да се открие и да се отнесе с уважение към това желание за растеж и да насърчи подчинените си да се подкрепят един друг. Друга отговорност на лидера е да се противопостави на непочтените действия в организацията. Много важно е да може, така да поставя задачите, че те да изискват общи усилия на персонала, което от своя страна засилва чувството у тях за групова компетентност и взаимно уважение. Често се налага през този период лидерите да вземат специални мерки, за да си осигурят достъп до хората. Новопостъпилите в организацията се страхуват от властта на лидера и са респектирани от неговите знания и умения. За да се противодействува на това от изключителна важност е лидерът да познава и да може да прилага разнообразни методи за въздействие, да се включва в неформални форми, свързани с изявите на неговите подчинени. От голямо значение е неговото активно участие в обществените и други прояви на неговата организация. По този начин той се приема от хората като неразделна част от организацията и те са по-склонни да споделят е него проблемите си. Важен момент тук е лидерът да откликва на това доверие; да направлява и да съветва своите подчинени и да им помага да разрушат трудностите. Това води до изграждане на вертикална сплотеност и установява социален климат на взаимно уважение и съгласие в организацията. Съпричастност - главната цел на ефективния лидер е да подпомага разрастването на способностите за работа в екип. През този начален етап лидерът трябва да насочи основно своето внимание към подразделенията на организацията. Те трябва да се превърнат в място за изява способностите на хората и да превърне тези най-малки организационни единици в ефективно действуващ орган. Изводи и резултати, към които да се стреми лидерът - по време на първия етап първостепенна задача на лидера е да подкрепи създаването на хоризонтална сплотеност. Извършвайки това той изгражда необходимата база за появяване на вертикалното сплотяване във втория етап. Най-важният показател за успеха през първия етап е това как хората се отнасят помежду си. Ако хората не показват признаци на хоризонтално сплотяване, то лидерът трябва да анализира своята дейност и да се увери, че не насърчава разделението в организацията, давайки предпочитания на групи или индивиди и по този начин да посява недоверие сред персонала.
Как се проявяват четирите характеристики през този етап? Компетентност - докато загрижеността е централно качество по време на първия етап, то при утвърждаването на вертикалната сплотеност особено голямо значение придобива компетентността на лидера. През този етап хората възприемат своя лидер като модел, водач и връзка с по-голямата организация. Базата на това идентифициране е лидерската компетентност при оказване на помощ за реализиране на целите на организацията. Подчинените очакват на този етап от своите лидери да покажат задълбочени знания по предмета на дейност на организацията. Хората обсъждат лидера на базата на показаната способност да се организира дейността на организацията, да защитава хората от неразумни изисквания и нареждания на висшестоящото ниво. Наблюдавайки дейността на лидера хората си правят избоди за способността му да направлява и координира дейността на организацията така че тя да бъде максимално ефективна и успешна в пазарни условия. Загриженост - по време на втория етап хората предявяват повече изисквания, поставят повече проблеми и са твърде чувствителни към тях. През този етап една малка част от персонала ще се отклонява от установените норми по различни начини, като се опитват да постигнат свои егоистични цели за сметка на организацията. Сплотените и добре организирани организации и структури в тези случаи съчетават въздействието на групата с въздействието на лидера върху нарушителите. Ако това въздействие не е ефективно човекът, който не се съобразява с нормите трябва да бъде отстранен от организацията. Работата с проблемните подчинени е една от най-трудните дейности на лидера. Ако се използува твърде често и грубо наказанието, хората може да приемат, че лидерът е нетолерантен и груб към техни колеги, а освен това може да се достигне до отчуждение на потенциално добри служители и работници. От друга страна прекалено продължително не въздействие върху хората, които отказват да работят в групата, може да повлияе негативно и разрушително върху морала и сплотеността. Уважение - по време на втория етап лидерите доказват уважение към своите подчинени предимно като към колеги - професионалисти като им дават възможност да изпълнят някои задачи сами. По-добре се възприемат от хората, лидерите, които показват уважението си чрез съвети и помощ, като добър учител, а не като контролиращ мениджър. Те създават у персонала чувство за собственост върху задачата и улесняват интернализацията на ценностите на организацията. Съпричастност - много от хората постъпват в организации от необходимост, с нежелание и противоречиви чувства. Лидерът трябва да повиши техния оптимизъм и да им обясни същността и значението на организационните цели и задачи и да показва чрез думи и дела, че споделя техните проблеми. Наказанията, трябва да са внимателно обмислени и разумно прилагани. Добрият лидер прави разлика между задачите, докато неефективният лидер на всяка дейност поставя задача. Такова поведение може да накара хората да се чувстват неуверени в намеренията на техния лидер - дали първостепенната му цел е изпълнение на задачите, или неговата цел е професионалния кариеризъм. Изводи - основната цел във втория етап е да се насърчи вертикалната сплотеност. Първостепенен признак, че тази цел е постигната е откриването в организацията на норми, които отразяват обединяването на ценностите на хората с тези на организацията. Наблюдава се взаимна оценка между членовете на персонала на организацията. Тези, които постоянно не успяват да се справят е трудностите, които не се опитват да се усъвършенствуват или които отхвърлят стандартите или нарушават нормите, остават изолирани ако не е възможно да се отстранят от организацията. Пред лидера в този случай се изправя трудната задача да направи всичко възможно за промяна на тези хора и да ги приобщи към екипа. Друг показател за нарастване на вертикалната сплотеност и груповата идентификация се вижда в желанието на хората сами да учат повече, да опитват да се усъвършенствуват и да подхождат с желание и творчески към поставените задачи и задълженията си. Липсата на вертикална сплотеност се свързва с лидери, които: 1) насочват подготовката на хората към ситуация в организацията, при което те стават безразлични към успехите или неуспехите си и не се интересуват от мнението за екипа. 2) не успяват да споделят важна информация с подчинените си. 3) не повишават своите знания достатъчно бързо, за да покажат необходимата компетентност. Трети етап – зрелост - при оптимални условия, според изследванията в редица организации организацията достига степен на зрялост на десетия - дванадесетия месец от създаването си. Компетентност - през този етап лидерът трябва демонстрира много висока подготовка, познаване на стандартните процедури, свързани с организиране на живота в организацията, и нейното финансово и материално обезпечаване. През този етап много важно е лидерите да могат да реагират бързо при неочаквани и нестандартни ситуации с което пряко, влияят върху активността на персонала. В тази напрегната ситуация те трябва да показват самочувствие и увереност, за да импулсират своите подчинени. Чрез стандартите, които те установяват се определя и степента на възможностите на организацията. Стандартите по всяко време трябва да са във възможностите на персонала, но също и да принуждават към усилия, т.е. да има развитие. Лидерите, които поставят непосилни задачи създават настроение за неуспех сред хората (виж мотивация). Всъщност трябва да се постигне баланс - съобразеното предизвикателство поражда стремеж, докато недостатъчното генерира досада, а прекомерното - нежелание за работа. Загриженост - третият етап е време на тежки изисквания. През този етап лидерите са притеснени от твърде много проблем, това е етапа когато организацията излиза със своите възможности на пазара на стоки и услуги и се стреми да се докаже и утвърди на него. В организациите, които се стремят към отлично представяне тези проблеми трябва да се отчитат. Лидерът може да включва обсъждането на задачите повече хора и да се получи преразпределение на задачите. В този случай допълнителното натоварване се приеме като предизвикателство, а не като неспособност на лидера да организира работата си. С това лидерът показва увереност в подчинените си и те ще се опитат да откликнат на доверието. Съпричастност - приемането от хората, че лидерът мисли за дългосрочната ефективност на организацията е важно за развитието на хоризонталната сплотеност. Лидерите показват своята съпричастност към живота на организацията чрез отношението си към лошите новини, които им се съобщават за нейното състояние. Повечето от неуспехите в управлението се дължат на невежество или неопитност. Опитните лидери използуват тези случаи на неуспех като натрупване на опит. Те знаят, че лидер, който се държи назидателно с подчинените си предизвиква недоверие и вече не му съобщават всички новини или не винаги се докладва цялостно и достоверно. В резултат на това лидерът няма цялостна и достоверна информация и не може да се намеси успешно, за; да регулира живота в организацията. Изводи - ако всичко върви добре организацията започва да чувствува своята готовност за постигане на целите. Специфични показатели са бързината и дисциплината при изпълнение на задачите. През този етап хората търсят допълнителни начини за самоусъвършенствуване, обсъждат подготовката си. Затова е полезно за лидерите да се вслушат в техните предложения. Доверието, което се появява в етап спомага за отворено общуване между различните по статус и йерархия. Съгласието спомага да се урегулират отношенията в организацията и критериите за стимулиране. Лидерите получават достатъчно информация от своите подчинени. Трябва да се има предвид, че усилието, което ще полагат хората ще зависи от степента на тяхната обвързаност е решението за изпълнение на тази задача. При третият етап лидерите в продължение на година предявяват големи изисквания и ако не се забелязва успех, то това е показател за стагнация. В този случаи трябва да се разбере от подчинените дали изискванията не отговарят на техните възможности. Техният коментар може да посочи какви действия трябва да предприеме лидерът, за да запази вертикалната сплотеност. Четвърти етап – отлична организация - след 12 месеца организацията достига пълна зрелост. На този етап лидерството се изразява в: Компетентност - през този етап лидерът трябва да търси нови начини за усъвършенстване на дейността. Удачно може да се каже решението за изпълнение на познатите вече задачи при по-високи критерии и стандарти. Друг подход може да бъде усложняване на условията или комбинация от двете. В някои случаи се практикува и изпълнение на задачата без прякото участие на лидера. Загриженост - през четвъртия етап има разбиране между лидера и подчинените му при кои въпроси трябва да се намесва той и кои могат да се решат без неговото участие. През този етап позицията на лидера е ясна и подчинените са я приели, могат да дават мнения и предложения. Уважение - най-характерна черта на четвъртия етап е природата на връзката лидер-последователи. През първия етап подчинените изпитват голямо уважение към своите лидери; през втория етап им се възхищават; през третия има взаимно уважение, а през четвъртия етап има зряло, стабилно, колегиално приятелство. В много организации има табу по отношение на социализацията между различните по статус и роля. При успешните организации, обаче, лидерите и последователите са приятели, както по време на служба така и след това, но компетентността поддържа йерархичността на връзките. Съпричастност - през четвъртия етап основният проблем на лидера е да запази сплотеността и мотивацията за труд по-продължително време. Изводи - през четвъртия етап лидерът прилага различно критерии, за да установи подготовката на своята организация: -хората бързо започват изпълнението на задачата и я изпълняват ефективно и точно; -знаят какво правят и рядко грешат; -всеки си знае мястото и задълженията си; -често хората си имат специални знаци и думи, които им спестяват време; -не се притесняват при проверка от страна на ръководството, защото съзнават, че са добри и има какво да покажат; -грижат се един за друг; -състезават се с нормативите и изискванията, а не помежду си; -дисциплината се базира на доверие; -дисциплината не е резултат от наказания. Проблемът за лидерството макар и не толкова нов за условията на България е недостатъчно изследван, което се дължи на някои обективни причини. Независимо, че твърде много се пише за лидерството, практически изследванията на неговото състояние не са правени. Самата структура на пазара и конкуренцията между организациите не позволява в наши условия изследването Литература:
|