Световни тенденции в усъвършенстване управлението на промишлените фирми

2. Световни тенденции в усъвършенстване управлението на промишлените фирми

В бъдеще успешни ще са тези компании, които ще могат да организират своята дейност така, че усилията на всички сътрудници да са насочени към обслужване и задоволяване на непрекъснато растящите изисквания на потребителите.

За целта е необходимо да бъдат създадени “компании без граници”. За да отговорят на това изискване е необходимо: първо - да бъдат отстранени всякакви бариери и ограничения между такива функционални дейности като разработка на продукти, производство, маркетинг и др., както и между различните категории работещи; второ - географските граници да не са пречка за персонала, работещ в поделенията на компанията, той да се чувства еднакво комфортно и творчески в държавите, в които са дислоцирани те; трето - връзките на компанията с доставчици, субконтрактори и всички останали фирми и организации, обезпечаващи стопанската й дейност, да са подчинени основно на целите: за задоволяване изискванията на потребителите, и заемане на подходящо и полагащо се място на пазарите.

За успеха на фирмите има значение и съкращаване на времето от разработка на идеята за нови или усъвършенствани продукти до тяхната реализация на пазара. Утвърждаване жизнеността на “компаниите без граници” значително се нуждае освен от материалните, финансови и човешки ресурси, също и от използването на един друг ресурс, а именно на знанието и на информацията.

Както вече се посочи, предприятията на бъдещето все повече ще бъдат ориентирани за производство на изделия по индивидуални поръчки. От това произтича и необходимостта от нова концепция за производството, която да съответства на диверсификацията на потребностите на продукти от клиентите. За целта е необходимо съвременното производство да отговаря на следните няколко изисквания:

• 
  Интегриране на процесите по разработване на продуктите и тяхното производство с цел увеличаване количеството модифицирани изделия и повишаване степента на тяхната специализация;
  
• 
  Синхронизация между търсенето и производството с цел заявките за изработване на продукция да се извършва след потвърждаване на поръчките;
  
• 
  Трансформиране на поточните линии от серийно и попартидно производство към произвеждане на единични изделия. В определена степен тази адаптивност е възможна и се реализира за сметка на еволюцията на взаимовръзките между оборудването и детайлите, които се обработват на него (Фиг. 1.2).
  

Адаптирането на фирмите към измененията на пазарните ситуации се осъществява и с помощта на разработването и реализирането на някои от следните по-важни програми, стратегии, методи и подходи (Фиг. 1.3).

От посочените на фиг. 1.3., стратегии най-често и с най-висок относителен дял са тези, които са свързани с: обезпечаване на съответствие с изискванията на стандарта ISO-9000; подготовка и организация на автономно работещи групи; паралелно проектиране и усвояване на новите и усъвършенствани изделия в производството; организация на производството чрез използване на метода “точно на време”; внедряване на програми за непрекъснато усъвършенстване на технологичните процеси; обезпечаване на технологичност на изделията.

Когато се разглежда ефективността на управлението, неминуемо следва въпросът за използване на онези ключови елементи, които водят към такива резултати. Известност и популярност и за практическо приложение е добила схемата от елементи, разработена от консултантската фирма “Маккинзи”. Тя се състои от седем елемента: стратегия, структура, системи и процедури за работа, стил, състав на персонала, сума от навици, съвместно употребявана от персонала ценностна система и е получила названието “7С”, тъй като всички нейни елементи започват с буквата “С” (фиг. 1.4).

Тези седем елемента условно се разделят на група от “твърди” и “меки” елементи. Признакът на обособяването на групата на твърдите елементи е, че чрез различните документи и процедури те отразяват съдържанието и характеристиката (облика) на всяка една организация. Това са органи­за­ционните структури, стратегиите и системите за управление. До неотдавна от страна на мениджърите се считаше, че “твърдите” елементи са основните за обекта на управление, до момента в който не бе осъзнато значението и ролята която имат и “меките” елементи за ефективността на производствената система. Именно подходите към използването освен на “твърдите” и на “меките” елементи отличава японските от американските компании.

Характерна за американските компании е динамиката по отношение на наемането и освобождаването на персонала, чрез което се решават бързо въпроси, свързани със задоволяване потребностите от даден вид продукция. Този подход обаче води до допълнителни разходи по обучение на персонала, несигурност в самите работници и специалисти. Той не е и най-добрият начин за приобщаване и ефективно използване на човешкия труд.

Стратегията като средство за постигане целите, които фирмата си е поставила, по същество представлява набор от правила за приемане на решения. Тези правила се свеждат до оценка на резултатите от сегашната и бъдеща дейност на фирмата, за отношенията й с външната среда, за нейната вътрешноорганизационна концепция, до ежедневната дейност на фирмата.

Ако външната среда, технологията, условията на конкуренция се променят с нормално темпо, управляващите могат постепенно да адаптират своите навици на работа, ползвайки се от натрупаните знания и опит. В тези случаи стратегията може да бъде ефективна, съществувайки във вид напр. на идея, известна само на тесен кръг от ръководители.

Но днес, когато промените в икономическите условия протичат доста бурно и динамично, традиционният подход за адаптивност при спокойна обстановка води до застой или упадък на организацията. Това е и причината за необходимостта от разработване на открита стратегия с ясна визия за сливания, поглъщане на фирми, фокусиране или свиване на дейността и т.н., което в крайна сметка би довело до ефективната й реализация.

Обикновено разработването на стратегията е свързано с намирането на оптимален вариант за разпределение и използване на ресурсите, от които за дълъг период от време ще зависят условията и резултатите от дейността на фирмата. Приемането на стратегически решения се извършва с помощта на разработваните планове. Стратегическите планове се утвърждават от висшето ниво на управление и включват дейностите на фирмата в научно изследователската и внедрителска, производствена, маркетингова и управленска области.

Интересно е сравнението, което се прави от авторите между американския и японския подход за цикъла на разработване и реализация на плановете (4). Американските мениджъри с учудване приемат факта, че японските им колеги още във фазата на разработването на плана, който етап макар и да продължава достатъчно дълго време, започват да изпълняват решенията на стратегическия план, при това при по-малко съпротивление, отколкото в американските фирми (Фиг. 1.5).

Именно използването на различни подходи в двата модела са в основата на постигането и на различни резултати. Докато при американския модел определяща е ролята на висшите мениджъри при приемането на решенията, и макар то да става доста бързо и организирано, при самото им изпълнение среща голяма съпротива от страна на изпълнителите, а с това и удължаване сроковете им за реализация. Обратното е при японския модел. При него разработването на решенията се извършва в един по-продължителен период от време, което се дължи на внимателно и детайлно обсъждане на разработвания план с участието и на самите изпълнители, търсенето на оптимален вариант и отразяването в него на конкретни елементи от практическата му реализация. Като резултат от този подход е пара-

лел­ността на протичането на процеса по разработването на плана и не­говото изпълнение, съпричастност по привеждането му в действие и скъсяване сроковете за изпълнение.

Макар, че японската управленска теория и практика да е относително постоянна и устойчива, понастоящем, а и за в бъдеще в нея се очертават някои тенденции, които разчупват нейните схеми в методите на управление при разработването на стратегиите, структурите, системите и процедурите (Фиг. 1.6).

Характерно за мениджмънта в големите японски компании е, че той се отличава с инициативност и ориентация към дългосрочните цели. Тези особености биха могли да благоприятстват едно високо ниво на диверсификация на номенклатурата на произвежданата продукция, но в Япония това не е така. Нивото на диверсификация на японските фирми е по-ниско от това на американската и диверсификацията повече се свързва с технологията. Причината е, че в условията на силна вътрешна и международна конкуренция не винаги може да се поддържа голям потенциал в ръста и номенклатурата на продукцията и съответно трудността да се разчита на успех. От друга страна, за разлика от американските компании, в японската индустрия в много по-малка степен е разпространен процеса по поглъщането и сливане на компаниите. По-слабо изразената продуктова (дивизионална) структура, с преобладаваща централизирана форма на управление, създава възможности за решаване на стратегическите задачи, за преливане на капитали, за засилване функционалните възможности в областта на изследванията, производството и търговията.