Организационна форма на управление, ориентирана към развитието, устойчивостта и предприемачеството

1. Организационна форма на управление, ориентирана към развитието, устойчивостта и предприемачеството

Чрез матричната структура се отговаря на изискванията за канализиране на прекалено сложната схема на взаимодействие на множеството автономни поделения, за повече управляемост на отделните функции. Но и в този случай много често се изпуска от полезрението стратегическият курс на организацията и той приема неопределена форма, губи се чувството и интересът към нововъведенията, а с това и конкурентоспособността на поделенията и на организацията като цяло.

През 80-те години на 20-ти век американските икономисти Т. Питерс и Р. Уотерман в книгата си “В търсене на ефективно управление” предлагат нова-алтернативна на по-горе изброените - организационна форма на управление, която е симбиоза между тях и чрез която се избягват поотделно техните недостатъци (9). Тя носи белезите и изискванията за ефективност на възприетата от предприятието политика, на непрекъснато обновяване, на разчупване на старите навици и готовност за приобщаване към процесите на реорганизация при решаване на конкретните проблеми.

За да бъде организацията ефективна, тя трябва да е устойчива. За да се осъществява нейното непрекъснато обновяване, трябва да отговаря на условията за предприемчивост. За да има готовност за реорганизация, вниманието на персонала трябва винаги да е съсредоточено на новите задачи. Това са и трите “стълба”, на основата на които се изгражда новата организационна форма на управление (фиг. 1.1).

”Стълбът на устойчивост” се формира на базата на поддържане на проста организационна форма и на развитие на дългосрочна ценностна система. На такава форма на организация съответстват специализираните поделения за производство на конкретни видове продукция при дивизионална структура. При тях вниманието е концентрирано върху продукцията и пазарите, който подход е непосредствен и осезаем.

Вътрешната ценностна система, към която са привързани сътрудниците на компанията е другата характерна черта на “стълба на устойчивост”. На пръв поглед може да се каже, че тази характеристика не е толкова важна за организационната структура, но вземайки предвид нейното по-широко определение, се установява, че тя е заложена в основата на една устойчива форма на комуникация и стабилни взаимовръзки между персонала.

Когато формата на организация е проста и не зависи от огромна интегрираща система, то много по-лесно се оценява ефективността на подразделението чрез изграждане на система от икономически показатели и използване на малък управленски апарат, който да може да поеме върху себе си и функциите по снабдяване, реализация на продукцията, управление на финансите и кадрите.

Приведените три “стълба” на организационна структура са опит за търсене на пътища за усъвършенстване на управлението, което с успех започва да се прилага и в практиката от 90-те години на 20-ти век. Много икономисти свързват използването и приложението на тази структура с големите фирми и корпорации, състоящи се от десетки или стотици неголеми самостоятелно работещи поделения с нужната им автономност и възможност за производство на търсените от пазара конкретни видове продукция. Редица автори характеризират този вид организация като хибрид между голямата и малката фирма. От една страна тя позволява да се използват всички онези предимства на голямата фирма, свързани с възможностите, които тя има за осигуряване с капитал за инвестиции и научно изследователска дейност, за привличане на висококвалифициран управленски и изпълнителски персонал. От друга страна използва преимуществата на отделните нейни поделения, като гъвкавост, насоченост на дейността, бързина и оперативност на действията, опростеност на връзките.

Тази форма на организация в значителна степен се налага от необходимостта голямата фирма да остане конкурентоспособна, тъй като предимствата, които тя имаше в миналото в икономии от мащаба на производството не може да запази при новите условия на силно диференцирани пазари и потребители. С това се обяснява и подходът за използване на гъвкави производствени линии за средно и ниско серийна продукция, отговаряща на изискванията на разрастващия се индивидуализиран и същевременно глобален пазар.

В днешно време се наблюдава един непрекъснат процес на намаляване броя на големите фирми със силно диверсифицирана дейност. Все повече фирмите-конгломерати се ориентират към свиване на диверсификацията и ориентиране към еднородни или сродни видове отраслови дейности. Паралелно с това върви и процесът на децентрализация и по-голяма свобода и самостоятелност на поделенията на фирмите. При това дейността на централния управленски апарат се ограничава до функцията за разпределение на капитала на фирмата между поделенията и привличането на кадри с нужните качества. Работата на централното управление може да се оприличи с дейността на някои японски банки, които са съсобственици в промишлени компании и в частност финансовата дейност в тях се обезпечава от тези банки. Това им позволява познавайки много добре обстановката, да извършват пренасочване на капиталите от едно предприятие към друго с цел най-ефективното им използване.

Или ако трябва да се обобщи с няколко думи, вниманието на мениджърския екип в големите фирми за в бъдеще трябва да се съсредоточи именно върху продукцията и потребителите, успоредно с намаляване процесите на централизация и вертикална интеграция, като същевременно поделенията на фирмата се оставят да работят напълно самостоятелно.