Производствен мениджмънт съдържание
Управление, ориентирано към резултатите
Изтегляне 1.61 Mb.
|
- Навигация на страницата:
- Въпроси за проверка на знанията и обсъждане
- Литература
4. Управление, ориентирано към резултатитеНа основата на извършващите се интеграционни процеси в компаниите или т.н. “интегрирано производство”, при което се преодоляват границите между функционалните служби по производство, маркетинг, научно-изследователска и внедрителска дейност, днес все повече се налага и необходимостта от промяна в управленските структури и моделите на управление. Следва да се има предвид също, че функцията на управление на производството е свързана и с обезпечаване на сложен комплекс от организационни, икономически и социални проблеми. Тези интеграционни процеси са предизвикани от разширяващите се връзки с доставчици, потребители и конкуренти, глобализиращия се пазар, съвременните телекомуникационни средства и информационното осигуряване. В тези условия се променят традиционните ни представи за граници на фирмата, тяхната досегашна затвореност вече е пречка за ефективно извършване на стопанската дейност, както и съответстващите им управленски модели използващи йерархични, механистични и бюрократични структури. Това е и причината традициите да се разчупят и все повече да се използват в науката и да намират практическа реализация управленските модели за децентрализация, за създаване на автономни групи или екипи (“ad-hoc” организации - от латински, означава специален, предназначен за реализирането на определена цел) при изпълнение на конкретни задачи и решаване на проблеми, към акценти върху хоризонталните (плоски) структури, чрез които се създават възможности за организационно сътрудничество, взаимодействие и координация, към мрежови организационни структури както за вътрешноорганизационно сътрудничество, така и за сътрудничество между отделни организации. Чрез мрежовите организационни структури се определят връзките, йерархията и времето при изпълнение на поръчките, възможността за разширяване (глобализация) периметъра на тяхното действие, както и за адаптиране към променящата се бизнес и околна среда. Всеки бизнес се нуждае от основен ресурс, от един пазар и от област на познание, от чиято гледна точка могат да бъдат вземани смислени решения. Ако подобно ядро не съществува, хората в бизнеса скоро престават да имат общ език. Самият мениджърски екип изгубва ориентацията си и не може да взема подходящи решения. От друга страна, бизнесът се нуждае от диверсификация в областите на резултатите, за да добие онази гъвкавост, която е необходима в средата от бързо променящи се пазари и технологии. Една компания трябва или да бъде диверсифицирана в продажбите, пазара и крайните си потребители и силно съсредоточена в областта на основното си познание, или диверсифицирана в областите на познание и силно съсредоточена върху продуктите, пазарите и крайните потребители. Балансът между специализация и диверсификация до голяма степен предопределя производителността на ресурсите на компанията. Но и перфектният баланс лесно се нарушава. Той винаги има нужда от промяна, когато се променя пазарът и икономиката. Обсегът на бизнеса трябва да бъде предефиниран и когато настъпи голяма промяна в познанието. В крайна сметка всяка промяна в идеята за бизнеса и неговото усъвършенстване изисква модифициране на баланса между специализация и интеграция. Насочената напред интеграция - тоест разширяването на обсега на бизнеса към пазара - обикновено добавя диверсификация. Насочената в обратна посока интеграция - тоест от пазара към производството, или от производството към суровините - често е начин на концентрация. Отправен пункт при вземане решения, свързани с интеграцията, е извършване на анализ на разходната структура и разходния поток в операционната система. Тази комбинация от етапи в икономическия процес, която в дългосрочен план дава най-благоприятното съотношение между разходи и приходи, е най-добрият интеграционен баланс за бизнеса. П. Дракър посочва, че нито резултатите, нито ресурсите съществуват вътре в самия бизнес. В него няма центрове на печалба, има само центрове на разходи (5). Резултатите се получават от степента на използваните възможности, с които разполагаме в бизнеса. За постигането на реални икономически резултати е необходимо мениджърите да насочат своите усилия към концентрацията - към намаляване на броя на продуктите и услугите, които предлагат на дистрибуционните канали и пазарите, към използване на висококачествени човешки ресурси - особено тези, които превръщат знанието в движеща сила и възможности за ефективни резултати. Това определя и подхода, който мениджърите трябва да проявяват, а именно - не към абсолютното ниво на разходите, а към съотношението между усилията и резултатите от тях. Ако дадено усилие е лишено от резултати, то то ще бъде по-скоро загуба, отколкото разход. Има няколко основни момента, които трябва да се съблюдават за осъществяването на ефективен контрол на разходите:
Когато се разглеждат разходите за всеки продукт или услуга трябва да се има предвид, че голяма част от тях се намират извън който и да е отделен бизнес. Това са разходи за получаване на суровини и материали, за оборудване и резервни части, за дистрибуция. Тъй като клиентът купува не само конкретния предмет, но и ползата от него, то в общите икономически разходи следва да се включат и тези по поддържането, ремонтите, текущите разходи и др. Всичко това подсказва, че когато се извършва анализ на разходите, е необходимо да се погледне на бизнеса отвън, като на единен разходен поток, включващ и външните разходи. Това означава да се разглеждат онези разходи, които клиентът плаща за стоката, а не тези, които юридическата единица отчита. Определяне центровете на разходите и тяхното класифициране в зависимост от основните им характеристики ще подскаже на мениджърите, къде да насочат своето внимание, какви методи и средства да използват, къде с малки подобрения биха могли да постигнат добри резултати и в кои области дори съществени подобрения няма да доведат до кой знае какво намаление на общите разходи от икономическата дейност. Нека за целите на един насочващ анализ да използваме примера, който авторът П. Дракър дава с компанията “Универсални продукти в книгата си “Ефективното управление” (Табл. 1.1). Независимо, че в таблицата не са намерили място разходите, които клиентът прави след покупка на стоката за нейното поддържане, тя дава възможност да се установят много добре обособилите се области и центрове на разходите. От нея се вижда, че в общата структура на парите, които клиентът плаща за стоката: 17% са за физическото движение на материалите и стоките, 19% са разходите по парите в бизнеса на производителя и на дистрибуторите, 25% е относителният дял на общата стойност на закупуваните суровини и материали и 9% за самото производство - превръщането на суровините и материалите в стоки. Следва да се отбележи, че малко мениджъри и то отскоро гледат на парите в бизнеса с техния оборот като на реален източник за намаляване на разходите и увеличаване на печалбата. А управлението на парите е много важен фактор за установяването на онази финансова структура, която ще позволи тяхното оползотворяване по най-добрия начин. При добро управление няма да бъде допусната напр. дългосрочна задлъжнялост на компанията, закупуване с налични пари на недвижимо имущество с малка доходност, закупуване на скъпо струващо оборудване с нисък коефициент на използване и т.н. Понякога тези неща са скрити от погледа на мениджърите, а те са толкова важни като източник за съкращаване на разходите. Характерно за разходите, които се правят за дистрибуция на суровините, материалите, детайлите и продукцията е тяхната разпръснатост. Понякога, когато те са предмет на реализиране между две компании, доставчик и потребител, често са пренебрегвани и изпускани и от двете страни. Същото се отнася и в посоката на произведена продукция - клиенти. Но в тези стоки е материализиран капитал и недооценяване на неговото значение именно в тези области струва пари. Таблица 1.1
Друга голяма част от разходите това са групата на суровините и материалите. Подходът към тяхното “купуване” трябва да бъде такъв, че те по най-добър начин да се интегрират с проектираните за производство продукти. От съответствието между материали и продукти зависи тяхното ефективно използване, качеството и респективно цената на произвежданите стоки. Спецификации, които не съответстват на изискванията на продукта, могат да провалят цялото производство. Друг разходен център, чиито относителен дял в общите икономически разходи е по-малък в сравнение с посочените по-горе, това е самият трансформационен процес на суровините и материалите в готова продукция и свързаните с това производствени разходи. Интересното в случая е, че най-добър опит и практика на непрекъснат контрол върху разходите има именно в областта на производството от страна на промишлените инженери. Осъществявайки тази своя дейност, те имат усещането, че контролират разходите. Но както се вижда и от таблицата, производствените разходи са само една малка част от общите разходи и за да се осъществи съкращаването им, е необходим пробив в технологията, в степента на интегриране на процеса и неговата гъвкавост и т.н., което никак не е лесно и малко са фирмите, които биха имали тези възможности. Ако разходите се структурират, използвайки принципа за това, кои от тях възпроизвеждат стойност, то бихме ги обособили в четири групи или категории: производителни, поддържащи, разходи за контрол, загуби. Основната функция на контролирането и свързаните с него разходи е да предотврати извършването на неправилни ходове или допускането на грешки в областта на прилаганите технологии, производствената дейност, в реализацията на продукцията, в доставките на суровини, материали, оборудване и др. Загубите се определят от стойността на усилията или разходите, които не дават резултати. В групата на поддържащите разходи се включват разходите по транспортирането, обработката на поръчките, счетоводството и др., без които не може да се осъществява стопанската дейност, но които не възпроизвеждат стойност. Производителните разходи са свързани с усилията, които се правят, за да предоставят на клиентите онези стойности от които те се нуждаят и са готови да платят за тях. В тази категория се включват същинските производствени разходи, разходите за труд, опаковка и пакетиране, разходите за промоция и по продаването. Обединяващият признак на всички тях е, че те възпроизвеждат стойност. Когато се разглежда характерът на производителните разходи въпросът е, кога тяхното извършване е най-ефективно, коя е границата, до която те трябва да се правят, която се определя от съотношението на единица разходи на входа, необходими за единица допълнителни приходи. От тази гледна точка контролът се пренася върху резултатите, а не върху разходите. Той се осъществява чрез анализ на получените резултати от използването на основните ресурси - хора, време и пари, с помощта на измерване на тяхната производителност като обем продукция и печалба срещу всеки лев заплата, срещу отработен човекочас или машиночас, срещу всеки лев инвестиран капитал. Това е и причината да казваме, че организациите, осъществяващи контрол върху резултатите от използваните ресурси, по принцип провеждат линия на управление, ориентирано към резултатите. Въпроси за проверка на знанията и обсъждане1. С какво се различава новата организационна форма на управление, ориентирана към развитието, устойчивостта и предприемачеството от досега познатите ни организационни форми на управление на предприятието? 2. За кои фирми тя е предпочитана форма на управление и защо? 3. Кои са изискванията, на които трябва да отговарят “компаниите без граници”? 4. Какво трябва да е оборудването в съвременните производства, за да може произвежданата продукция да отговаря на нарастващата индивидуализация в потребностите? 5. Посочете някои от по-важните стратегии, обезпечаващи адаптацията на фирмите към измененията на пазарната ситуация. 6. В какво се състои разликата при разработване и реализация на стратегическите планове между японския и американския модели? 7. Кои са визия-ориентираните компании и какво е характерно за тях? 8. Какво трябва да знаят мениджърите, диверсифицирайки производствената дейност и какво, когато извършват фокусиране на бизнеса? Защо политиката към фокусиране на бизнеса в днешно време носи повече предимства? 9. Какво представлява “интегрираното производство” и защо се налагат промени в управленските структури и моделите за управление на фирмите в условията на глобализиращата се икономика? 10. Каква трябва да бъде политиката на фирмата, когато стопанската й дейност е насочена към специализация на производството и каква при диверсификация? 11. Защо мениджърите трябва да насочват вниманието си не към абсолютното ниво на разходите, а към съотношението между усилията и резултатите от тях? 12. Какви центрове на разходите се обособяват в една стопанска организация, ако на нейния бизнес се погледне отвън, т.е. на разходите, които клиента плаща за стоката, а не тези които юридическата единица отчита? 13. Защо казваме, че контролът се пренася върху резултатите, а не върху разходите? Литература
Каталог: files -> files files -> Р е п у б л и к а б ъ л г а р и я files -> Дебелината на армираната изравнителна циментова замазка /позиция 3/ е 4 см files -> „Европейско законодателство и практики в помощ на добри управленски решения, която се състоя на 24 септември 2009 г в София files -> В сила oт 16. 03. 2011 Разяснение на нап здравни Вноски при Неплатен Отпуск ззо files -> В сила oт 23. 05. 2008 Указание нои прилагане на ксо и нпос ксо files -> 1. По пътя към паметник „1300 години България files -> Георги Димитров – Kreston BulMar files -> В сила oт 13. 05. 2005 Писмо мтсп обезщетение Неизползван Отпуск кт Изтегляне 1.61 Mb. Сподели с приятели:
|