Производствен мениджмънт съдържание
Изтегляне 1.61 Mb.
|
- Навигация на страницата:
- 6. Стратегия за управление на предприятието
- 6.1. Избор на характера (типа) на управление
- 6.2. Определяне вида на организационно управленческата структура
- 6.3. Определяне на механизма за приемане на решения от предприятията
- 1. Тип на управление
- 2. Организационна структура
- 3. Управленческа структура
- Въпроси по съдържанието
5. Конкурентни стратегииВ основата на конкурентните стратегии са заложени конкурентните предимства, които при всеки конкретен случай трябва да осигурят преднина на предприятието в пазарното пространство чрез подобряване на производствените резултати. При това те трябва да отговорят на въпросите как да се прокарат и защитят завоюваните граници на пазара и с какви средства и начини да се поддържа трайна конкурентоспособност. Класификацията на този вид стратегии води началото си от генеричните (родови) стратегии на М. Портър (76). Чрез генеричните конкурентни стратегии се търси възможност и разграничаване на отделните сектори или ниши на пазара, в които да се осъществи стратегическо предимство чрез лидерство в разходите и оттам и в цените или чрез диференциация - широчина на продуктовата гама и дълбочина на продуктовата линия. За разлика от тях стратегията на фокусиране е насочена към собствена специфична за пазара ниша, която се определя от характера на произвежданите стоки, предназначени за тесен кръг от потребители (напр. мебели за офиси, екипировка за алпинисти и др.). Параметрите, които се задават при разработването на стратегия за лидерство в разходите следва да отговарят на условията за:
Могат да се изброят и други фактори, които влияят върху разходите на произвежданите продукти, но успехите в крайна сметка се определят от това дали пазарните продукти са качествени, с ниски цени, функционални и надеждни за използване и експлоатация, предоставят ли се на потребителите гаранционни сервизи и допълващи услуги и др. Важното е при покупката клиентът да остане доволен и с усещането, че е спечелил, правейки я. Това състояние може да се изрази чрез U кривата на М. Портър, на която са изобразени на единия й край качеството на продукта, а на другия по-добрата цена спрямо конкурентите (фиг. 5.4.). 
Фиг. 5.4. U-кривата на Портър за качеството и разходите (цената) на конкурентоспособната продукция Впечатлението, което остава от разглеждането на U кривата на Портър е за нестабилност на стратегията, т.е. че изпълнението на единия параметър не винаги води до съответствие в изпълнението и на другия параметър. Но това от друга страна дава възможности за намиране и изразяване на бъдещи състояние чрез разработването на междинни стратегии и оценяване мястото на конкурентите. Конкурентните стратегии на диференциация се разработват от предприятията, когато потребностите на клиентите са много различни и с оглед успешната им реализация следва много подробно те да се изучат и да намерят място онези от тях, които ще отговорят най-добре на целите на предприятието. При разработването, а след това и при изпълнението на тези стратегии се създават силни връзки с клиентите, конкурентната борба значително намалява в резултат от разпределение на пазарите, увеличават се приходите от добавки към цените на база на задоволяване на специфични потребности, реализират се по-голям обем продажби и по-голяма степен на свобода при разработване на продуктовата линия. Върху диференциацията следователно оказват влияние от една страна изтъкнатите вече по-горе специфични потребности, както и възможностите на производителите да ги предизвикат, географската и териториална разпръснатост на клиентите, различията в предпочитанията и платежоспособността. Стратегиите на фокусиране или намиране на пазарна ниша обикновено са подходящи за средните и малки предприятия, които съсредоточават или ориентират своята дейност върху производство на стоки с по-особено предназначение - напр. работно облекло, бутикови предмети за потребление и др. В големите предприятия разработването на този вид стратегия може да намери приложение за произвежданата от тях съпътстваща или странична продукция. Чрез фокусиране на производството ясно е изразен стремежът на отделните предприятия към намаляване на конкурентната среда чрез разкриване на специфични пазарни ниши, което им дава определени предимства, но същевременно крие и рискове, свързани с възможното състояние на конкретния сегмент. 6. Стратегия за управление на предприятиетоИзборът на един или друг модел за управление на дадено предприятие (фирма) представлява твърде важна задача за успешната негова стопанска дейност. От особена важност за определяне стратегията за управление на предприятията са групите въпроси свързани с: избор на характера (типа) на управление; определяне на организационната и управленческа структура; определяне на механизма за приемане на решения от предприятията.
Стратегическият мениджмънт се основава на представата за предприятието като за относително стабилна и обособена система, интегрираща във времето и в икономическото пространство различни форми на ресурси и усилия. В основата на стратегическото управление на предприятието са заложени разработките и вижданията на мениджърите да проникнат зад пределите на управляемия процес, система или подсистема, да предвидят резултатите и факторите на функционирането, да предотвратят неблагоприятните събития и попадането в рискови ситуации, да създадат вътрешна устойчивост и способност към възстановяване в случай на нежелателно въздействие на външната среда. Оперативният мениджмънт се основава на създаване и поддържане на висока мобилност, управляемост и реактивност на управляемите процеси и обекти в предприятието и незабавна намеса на мениджърите в хода на работата на предприятието при отклонения от зададените параметри за извършваната от него стопанска дейност. Тактическият мениджмънт заема междинно място между стратегическия и оперативния мениджмънт, който е ориентиран едновременно към краткосрочна реакция от влиянието на външни или вътрешни за предприятието фактори, така и на конкретизиране и въвеждане на информация за ресурси, начини на изпълнение, резултати и др., които не са били разчетени или предвидени при дългосрочното стратегическо планиране. В исторически аспект и понастоящем съществува многообразие от управленчески модели и съответстващи им организации, но могат да бъдат откроени три основни типа, а именно - американския модел на мениджмънт, японския модел и маркетингов модел. (41; табл. 5.1.) Характерното за американския модел се състои в убеждението, че успехите на фирмата зависят преди всичко от факторите, действащи в рамките на нейните граници - рационална организация на производството, снижаване на разходите за сметка на разкриване и реализиране на вътрешнопроизводствени резерви, ръст на производителността на труда и ефективно използване на ресурсите. Предприятието може да се разглежда почти като "затворена система". При такъв подход целите и задачите се считат зададени за продължителен период от време, а основната стратегия се изразява в непрекъснат ръст и задълбочаване на специализацията на производството. Организационната структура се изгражда по функционален признак с ясно разграничаване на отделните служби в апарата за управление. Стройността при изпълнение на указанията на управленческия персонал и контролът имат важно решаващо значение за всички дейности. Особеностите на Японския модел, като проявление на специфичната култура и икономическа система, обезпечаващи хармонична и мобилна организация, се развиват в условията на: пожизнено наемане на работниците и придвижването им по служебната йерархия в зависимост от прослужените години и възраст; организация за работа в група; системите за заплащане се поставят в зависимост от приноса в рационализиране и подобряване на производствените процеси; провежда се линия на непрекъснато производствено и квалификационно обучение на персонала. Разликата между американския и японския модел е, че докато при японската система на управление, организацията се приспособява към човека, то в американския тип е обратно - представата за функциите, задачите, длъжностите, правата и задълженията предшестват процеса по наемането на работниците. Новият, съвременен маркетингов тип на управление се характеризира с това, че фирмата се разглежда като жив организъм, състоящ се от хора, обединени от обща ценностна система и интереси. Присъщо на фирмата е постоянното обновление, подхранвано от вътрешен стремеж и насочено към приспособяване на влиянието на външните фактори, основният от които се явява потребителят. В основата на управление от маркетингов тип е системният, ситуационен подход, при който фирмата се разглежда като "отворена система" и главните предпоставки за успех са тя да може във всеки един момент да има отговор на въздействието на външната среда. Новата концепция за управление изисква нова основа на персонала, нова управленческа култура - стремеж към радикални промени, готовност за риск, ориентиране към усвояване на нови възможности и т.н. Характеристика на основните типове организация на управление (по У. Оучи) Таблица 5.1.
Съвременната система за управление трябва да бъде проста и гъвкава. Нейните главни критерии са за обезпечаване на ефективност и конкурентоспособност. По мнение на специалистите, тя трябва да има следните характеристики:
Изграждането на оптимална организационна структура зависи от степента на успешно работещото предприятие под влияние на различни фактори на външната и вътрешна среда, стадия на жизнения цикъл на производство и търсенето на продукцията на предприятието, сегашното състояние и желания тип на управление на колектива, самата организационна структура и начините и факторите за нейното изменение и др. Всички посочени възможности и условия могат да се обособят в два противоположни варианта на структура, а именно:
Първият вариант е приемлив за случаите на оперативен или тактически тип на управление, съчетаващ ролята на производствения опит и ефективност на труда на повечето работници. При изграждане на саморегулираща се система, която е в състояние да поддържа своя вътрешна организация, може да се говори за приложение на мека структура от органически тип.
Организационният механизъм по подготовката и приемане на решенията следва да отговаря на следните три групи въпроси:
Към тези групи въпроси биха могли да се отнесат и свързаните с традиционно преобладаващите във всяко предприятие методи на сравнение и подбор по отношение на критериите, информацията, наличната стратегия и т.н. В зависимост от съчетаване отговорите на приведените въпроси се формулират няколко основни типа организационни механизми за приемане на стратегическите решения, които най-общо се свеждат до:
В зависимост от това, чии интереси в най-голяма степен се отчитат в хода на приемане на решенията се различават следните варианти на целевата структура на системата:
Таблица 5.2. 1. Тип на управление
2. Организационна структура
В зависимост от влиянието на факторите на организационната структура 3. Управленческа структура
Въпроси по съдържанието:1. Защо понятието "потенциал" на предприятието е тясно свързано с понятията "стратегия" и "стратегически решения"? 2. Какво представлява диагностичният, детайлен и прогностичен анализ на потенциала на фирмата или предприятието? 3. Какви видове анализ на потенциала на предприятието се извършват в зависимост от неговата предметна насоченост? 4. Какви три основни йерархични групи, свързани с промените в потенциала на предприятията, се различават? 5. Посочете признаците, по които се извършва класифицирането на стратегиите по групи, структурирани на база разработените от Ансофф продуктово-пазарни стратегии за растеж. 6. Посочете етапите, през които преминава разработването на стратегиите. 7. Защо се налага определяне границите на обхвата на стопанската дейност на предприятието? 8. Кои са трите основни посоки (изменения), по които се определя областта (обхватът) на стопанската дейност на предприятието? 9. Какви решения трябва да се изпълняват с организиране производството на нови или усъвършенствани продукти, за да ги квалифицираме като стратегически? 10. Анализирайте как ще се реализират стратегическите решения на предприятието като използвате основните структуроопределящи признаци - начин, технология и стадии на производство. 11. Кога за произвежданата от предприятието продукция казваме, че се реализира на моносегментен, доминиращ сегментен или полисегментен пазар на продажбите? 12. Посочете параметрите, които се задават при разработването на конкурентната стратегия за лидерство в разходите - "най-евтино" и лидерство в качеството - "най-добро". 13. Какво представляват стратегиите на фокусиране или намиране на пазарна ниша и защо те са подходящи за малките предприятия? 14. Какви са основните отличителни характеристики на американския, японския и маркетинговия тип управление? 15. Обяснете в какво се състои разликата между "механическата" и "органическа" структури. 16. До кои групи от въпроси се свежда организационния механизъм по подготовка и приемане на решенията в стопанското предприятие? 17. Посочете разликата между абсолютно авторитарния, авторитарен, демократичен, олигархичен и реактивен организационни механизми за приемане на решения. * Hill E. and Brennan (2000). A metodologie for identifyng the drivers of industrial clusters: the foundation of regional competitive advantage, Ecinomic Development Quarterly, vol. 14, n 1, p. 65-69. Каталог: files -> files files -> Р е п у б л и к а б ъ л г а р и я files -> Дебелината на армираната изравнителна циментова замазка /позиция 3/ е 4 см files -> „Европейско законодателство и практики в помощ на добри управленски решения, която се състоя на 24 септември 2009 г в София files -> В сила oт 16. 03. 2011 Разяснение на нап здравни Вноски при Неплатен Отпуск ззо files -> В сила oт 23. 05. 2008 Указание нои прилагане на ксо и нпос ксо files -> 1. По пътя към паметник „1300 години България files -> Георги Димитров – Kreston BulMar files -> В сила oт 13. 05. 2005 Писмо мтсп обезщетение Неизползван Отпуск кт Изтегляне 1.61 Mb. Сподели с приятели:
|