Мотивация за труд и привързаност към организацията
Дипломна работа на Зорница Кондева,
дипломен ръководител: доц. д-р Снежана Илиева,
УВОД
Организациите, и в частност съвременното управление на човешките ресурси са изправени пред множество нови предизвикателства. Управлението на човешките ресурси е централна дейност във всяка една организация и придобива все по-голямо значение за нейното развитие и успех. Работата става все по-разнообразна, изискваща и динамична. Работодателите търсят по-гъвкави и адаптивни сътрудници, притежаващи умения, които да отговарят на променените изисквания на работата. Същевременно с това, служителите също имат по-високи очаквания за работата, която им се предлага. Променените демографски фактори и пазарът на труда също рефлектират върху същността на работата. Промените в съдържанието на работата, в служителите и в организациите са тенденции, които изискват промяна на традиционните модели за управление на човешките ресурси. Главното, което отличава една организация от друга, е именно нейната стратегическа политика по отношение на нейните служители.
Развитието на организацията е съпътствано от драстични промени в начина на работа, същността на дейността, участието на сътрудниците в нейното изпълнение, както и в техните очаквания, ценности, възрастови особености и умения. Промяната отдавна не е пасивен акт - продукт на усилията на органичен кръг от хора, а е резултат от активността на членовете на съответната организация. Да се смята, че хората в организацията са подложени на промяна е безнадеждно остаряло – именно те са онези, които правят промяната, карат я да се случва, те са въвлечените в нейното извършване, и съответно те са онези, които я блокират и се съпротивляват, когато не са достатъчно подготвени за нея. Затова, независимо от същността на промяната и нейните измерения, без значение къде тя се случва, организациите имат един общ проблем. Този проблем е също толкова важен за успеха на съответната организация, колкото и способността й да се справя с предизвикателствата на средата. Това, което обединява организациите независимо от тяхната дейност, ефективност или местоположение, е как да интегрират своите членове така, че да получат максимални усилия от тях за постигането на общите организационни цели, как да ги мотивират за постигането на тези цели и да осигурят тяхната ангажираност и лоялност.
Така въпросът за мотивацията на хората за труд и привързаността им към организацията се превръща в една от основните предпоставки за организационната ефективност и успех. За да оцелеят и просперират организациите в динамично изменящата се среда, те трябва да разчитат на своите служители – на уменията и способностите им, както и на техните усилия, на желанието им да вложат от себе си. Ако организациите не са в състояние да мотивират своите сътрудници, да ги ангажират, да ги накарат да се почувстват част от едно голямо цяло и да придадат смисъл на живота им в труда, те са обречени на неуспех.
Резултатите от липсата на мотивация за резултати и привързаност към съответната организация се изразяват както на организационно, така и на индивидуално равнище. Последствията за организацията са високо равнище на текучество и ниска ефективност. Всяка организация в една или друга степен влага средства и енергия за обучение, квалификация и професионално развитие на своите служители. Но не всяка организация успява да задължи своите членове, да използва техният потенциал и да получи възвращаемост на онова, което е инвестирала в тях. Така необходимостта от привързаност и мотивация за резултати се разглежда в две посоки. Първата е свързана преди всичко с текучеството и дава отговор на въпроса какво задържа хората в една организация и ги кара да останат, въпреки по-благоприятните алтернативи за работа на друго място. Другата се отнася по-скоро до ефективността и е в непосредствена връзка с мотивацията – въпросът е не само да се задържат хората на работа, но и да влагат усилия и да допринасят за постигането както на своите лични цели, така и за целите на организацията.
В България през последните няколко години настъпиха редица значими промени, както в икономически, така и в социален план. Проблемите, с които трябва да се справят организациите, ако искат да оцелеят и да се развиват са многобройни и различни по своя характер. Сред тях най-дълбоките са свързани с преструктурирането на организациите, с повишената конкуренция и потребността от конкурентоспособност, със спецификата на частния бизнес.
В личностен план това води до криза в ценностите и нагласите за труд, които са в пряка връзка с вътрешната мотивация на хората. Тези процеси са най - силно изразени в преосмислянето на труда и на мястото на човека в организацията. Организациите не са стабилни, подложени са на множество влияния и моралното задължение на личността да влага усилия и да остане, има стойности, различни от предишните.
Наличието на многообразни концепции и възгледи по въпросите за човешката мотивация и потребност от принадлежност са свидетелство за голямата сложност на тези проблеми. От друга страна това говори за огромното значение на този проблем, както за отделния индивид, така и за организацията и обществото като цяло.
Всичко казано дотук е основание за предмета на настоящата разработка. Тя се състои от две глави – теоритична и практическа. В глава първа са разгледани най-известните теории за мотивацията, основните мотивационни модели, критериите за успех на мотивацията и факторите, от които тя се повлиява, както и взаимовръзката й с климата в организацията и фирмената култура. В първа глава се разглеждат още привързаността към организацията и нейната взаимовръзка с удовлетвореността от труда, включеността в труда, както и нагласите за труд на хората. Във втора глава се изследва експериментално мотивацията и привързаността, анализират се получените резултати и се очертават основните взаимозависимости и влияния между мотивация, удовлетвореност, привързаност и факторите пол, възраст, стаж, ниво в йерархичната структура.
1.1. МОТИВАЦИЯ
Мотиви и мотивация - отличителни характеристики
Мотивирането на човешките ресурси е тясно свързано със запазването на корпоративната култура и ценности, които са определящи за постигането на висока ефективност. За да се постигне взаимност, или споделеност, съпричастност на интереси и вярвания е необходимо да се вземе под внимание онова, което кара хората да дават най-доброто от себе си както за техните собствени, така и за фирмените интереси. Да мотивираш хората означава да ги насочиш в определена посока, да предприемеш необходимите стъпки, за да стигнат те там. Целта на мотивацията е да се постигне чувството за обща цел и да се осигури желанията и нуждите на организацията и желанията и нуждите на нейните служители да бъдат в хармония. (М. Армстронг, 1993, Управление на човешките ресурси)
Какво е мотивация?
За сравнително точното изясняване на мотивацията е необходимо да се направи паралел между мотив и мотивация.
Произходът на думата “мотив” е от латински език. Едно от нейните значения е подбуда, подтик, подбудителна причина, повод за някое действие. Мотивът е “нещо в личността (потребност, идея, психично състояние или емоция), което я подтиква към действие”. Живите същества - пише Ханс Селие в книгата си “Стрес без дистрес” - се мотивират от различни подбуди, между които една от най-важните е егоистичното желание да поддържат собственото си съществуване, да бъдат живи и щастливи. Удовлетворяването на нашите инстинктивни импулси, потребността от самоизразяване, импулсът за трупане на богатство и за придобиване на власт, подтикът към съзидателен труд, както и много други мотиви заедно обслужват нашите действия. Следователно целесъобразно е да разгледаме цялата съвкупност от тези желания и да анализираме тяхната роля и биологичното им значение в поддържането на хомеостазиса, на нашето равновесие както в нас самите, така и в рамките на обществото.
Мотивите са, казано по - просто, фактори за въздействие върху човешкото поведение. Те могат да се определят още като подбуди, които много често са неосъзнати от хората отчасти или напълно. Ако трябва да бъдем по-прецизни, необходимо е да отбележим, че една отделно разглеждана подбуда на човешкото поведение се определя като мотив, а взаимодействието на повече подбуди (мотиви) на човешкото поведение - като мотивация. Само когато има яснота по това кои мотиви определят трудовото поведение, може да се направят разсъждения и изводи за най-подходящите мерки, които биха дали импулс за положително трудово поведение.
Това показва, че мотивацията очевидно не може да бъде постигната насила. Тя изглежда много повече израз на една култура, която не само има сложно значение, но и се прилага във фирмите по различни начини.
Причината за това е в обстоятелството, че малко от откритията и теориите за мотивацията се прилагат ефективно от мениджърите, които са усвоили управленските си умения от висшестоящите или от мениджърски курсове, където се е наблягало по-скоро на способите, отколкото на фундаменталното разбиране за ролята на мениджъра в областта на човешките ресурси.
В специализираната литература има множество дефиниции за понятието “мотивация”. Без да се спираме на вижданията на отделните автори по този въпрос, можем да приемем едно опростено, но ясно и разбираемо определение, според което мотивацията е онова в нас, което ни кара да се държим така, а не другояче. Тя е силата, която кара хората да постъпват по определен начин. В поведенческите теории са разработени често несъвпадащи виждания за мотивацията, в които се набляга на различни нейни компоненти. Това се обяснява с проявените от тях различия в преследваните цели, с особеностите на аспектите, от които се изхожда при разкриване на мотивацията, с различията в използвания инструментариум и др. Все пак тези гледища за мотивацията в най - общ вид могат да се сведат до следното:
-
мотивацията винаги е свързана с потребностите на индивида, с неговата психическа нагласа и наклонности към задоволяването им;
-
мотивацията е процес и засяга поведенския избор, насоченост, цели и наградите, получавани за дадени дейности.
На основата на тези заключения можем да съставим модел на мотивацията, който включва понятията потребности, насоченост, награди (наказания). Разбира се, трябва да се има предвид, че посочените елементи на мотивацията взаимно си влияят и се допълват. Не са редки обаче случаите, когато те действат помежду си, като се противопоставят един на друг и в резултат на това отслабват своята интензивност и значение. Моделът може да бъде по - опростен или разширен, но и двата случая представят мотивацията като многостепенен процес.
В първия случай мотивацията е процес, който започва с това, че са налице ненапълно задоволени потребности, срещу които има стимули (като например вещи, които човек желае да притежава). Оттук възникват напрежения, от тях - енергии, а от това поведение, което цели да задоволи ненапълно задоволени потребности. Следователно поведението е сбор от потребност(и) и стимул(и). От една страна, потребностите могат да се определят като причинител на поведението, чрез което даден индивид се опитва да отстрани своята потребност, а, от друга - като фактори, които насочват възприятието.
Целенасоченото предварително задание от стимули трябва да подтикне индивида към отделно поведение. За да се улесни задоволяването на потребности, стимулите трябва да са така избрани, че да позволяват това задоволяване. Стимули за поведението на хората в труда могат да бъдат: интересна и предизвикателна дейност, изтъкване в дадена работна група, достатъчно заплащане и др.
Ендрю Силаги представя основния модел на мотивацията по - разгърнато. Изводите на автора се свеждат до следното: първо, появата на дадена потребност създава състояние на напрежение (или неравновесие) у индивида, което той ще се опита да намали посредством поведението си. Второ, индивидът ще търси и ще избере конкретно поведение или стратегия, за да задоволи тази потребност. Трето, в резултат на това се поражда целево поведение или действителната дейност. Между избора на поведение и реалното поведение се намесва важна индивидуална характеристика – способността. Това е така, защото индивидите могат да не притежават необходимата основа (напр. умения, опит или знания), за да задоволят съответната потребност. Четвърто, извършва се преценка на дейността на индивида от самия индивид или от други лица. Ефективността на дейност, насочена към удовлетворяването на такава потребност, каквато е развиването на чувство на гордост от работата, която върши, обикновено се преценява от индивида. От друга страна, дейност, каквато е удовлетворяването на такава потребност, каквато е финансовата нужда, обикновено се оценява от друго лице, като например висшестоящия ръководител. Пето, в зависимост от равнището на дейността се дават награди или се налагат наказания. И накрая, индивидът преценява степента, в която избраното поведение е удовлетворило първоначалната потребност. Ако този мотивационен цикъл е удовлетворил потребността, съществува състояние на равновесие или удовлетвореност. Ако потребността е останала незадоволена, мотивационният цикъл се повтаря, като е възможно да се получи избор на друго мотивационно поведение.
Вътрешна и външна мотивация
Вътрешна мотивация
Под вътрешна мотивация се разбират онези вътрешнопсихични фактори, плод преди всичко на възпитание, но също така и на нагласа, генетично наследяване, интуиция и други, които влияят на хората да се държат по определен начин, или да следват определена цел. Тези фактори включват чувството за отговорност, възможността на хората да се развиват и ползват умения и способности, свободата на действие, възможностите за развитие, интересната работа и т.н. Несъмнено, една организация, каквато и мотивационна система да създаде, трудно би могла да преодолее липсата на съответната нагласа – резултат, например, от възпитанието на един човек. Поради тази причина системата за подбор трябва да служи като организационен механизъм, който да умее да “пресява” хората, при които отсъства или не е достатъчна вътрешната мотивация за осъществяването на организационните цели.
Външна мотивация.
Когато говорим за външна мотивация разбираме системата от управленски действия, средства и подходи за мотивиране на сътрудниците към постигането на целите на организацията. Тя включва фактори, с които се влияе върху индивидуалното поведение. Важен за отбелязване е фактът, че често външните стимули могат да имат бърз и силен ефект, но рядко продължителен, за разлика от вътрешните, които имат дълбок и траен ефект поради това, че са присъщи на индивида, а не са му наложени отвън. От друга страна, не бива да се забравя, че двете форми на мотивация – вътрешна и външна, са взаимно свързани и си въздействат една на друга. (К.Владимирова, К.Спасов, Н.Стефанов, 1998, Управление на човешките ресурси – Организационно развитие)
ОСНОВНИ МОТИВАЦИОННИ МОДЕЛИ
В теорията има различни класификации на различните школи за мотивация. Заслужава внимание, макар и накратко, да се спомене една от тях, която е изградена с използване на историческия признак – появата на теорията във времето през изминалия XX век. Някои автори разглеждат тази класификация като мотивационни модели. Нещо повече, мотивацията е модел и на управлението, в частност и на управлението на човешки ресурси, тъй като управленският процес може да се разглежда и като мотивационен процес. Посочената квалификация очертава пет основни модела: модел на икономически рационалния човек, модел на социалните човешки отношения, модел на самообновяването (или себереализацията), модел на комплексния човек, японски модел на мотивацията.
Моделът на икономически рационалния човек е свързан най-вече с концепцията на Фредерик Тейлър, който полага основите на фирменото научно управление. Той извършва редица промени в съществуващото управление, като въвежда функционалното разделение на труда. Обособяват се функционалните отдели в организацията. Тейлър определя и въвежда понятието “достатъчна дневна заработка” и го обвързва пряко със заплащането на труда. Чрез хронометричен анализ се определя точното време за извършване на дадена операция и на тази основа се създават работни стандарти – норми за измерване на труда и оценка на извършваната дейност. Човекът в концепцията на Тейлър е ресурс като машините и суровините, и се подчинява на строг ред. Според икономическия модел хората са мотивирани преди всичко и най-силно от икономически възнаграждения. Предполага се, че индивидът ще бъде мотивиран към ефективен труд, ако възнагражденията и наказанията му са обвързани пряко с неговото представяне. Тейлър е първият, който предлага хората да бъдат мотивирани чрез работната заплата – за по-високи резултати да се дава и по-висока заплата или възнаграждение. В обратния случай би трябвало да следват наказания или санкции. Освен това работата трябва да се възлага на работниците в съответствие с тяхната квалификация. Увеличената производителност на труда в резултат на използването на този подход, съчетан с ефективна специализация на работниците, за времето си е впечатляваща.
Още по - ясно тейлъризмът е представен от А. Файол, който формулира 14 принципа на управление:
-
Разделение на труда. Според този принцип специализацията е естественото състояние на нещата, като целта е да се изпълнява повече по обем работа и с по-добро качество при същите условия.
-
Власт. На всеки човек, извършващ някаква дейност, трябва да се делегира достатъчно власт, за да бъде той способен да я свърши.
-
Дисциплина. Предполага признаване и подчинение на постигнатите споразумения между организацията и работниците.
-
Единоначалие, или принципа, че всеки един служител трябва да получава заповеди само от един пряк ръководител.
-
Единство на целите. Всяка група, работеща за постигането на дадена цел, трябва да бъде обединена от един план и един ръководител.
-
Подчинение на личните цели на общите, т.е. интересите на един или група служители не трябва да се налагат над интересите и целите на организацията.
-
Възнаграждение. За да се осигури лоялност и поддръжка от страна на персонала, служителите трябва да получават справедлива заплата и възнаграждение за своя труд.
-
Централизация, която също като разделението на труда е естествено състояние на нещата. Степента на централизация се определя от правата (властта), предоставени на съответното йерархично ниво и е свързана с отговорността.
-
Йерархична верига – т.е. разпространение на заповедите от най-висшите към най-нисшите ръководители в структурата. Съществуващата йерархична верига определя и пътя на комуникацията.
-
Ред.
-
Справедливост.
-
Стабилност на персонала. Бързата или честа смяна на служители намалява ефективността на организацията.
-
Инициатива. Мениджърите трябва да стимулират и подкрепят инициативата на подчинените си.
-
Корпоративен дух, или единство на целите на сътрудниците и организацията.
Моделът на икономическата рационалност се базира преди всичко на външен контрол и не отчита наличието на сложен комплекс от разнообразни фактори и отношения (като например човешките потребности). За някои хора и при определени обстоятелства този подход е добър, но ефектът може да бъде само крактосрочен и неговата неспособност да отчете, че има и други човешки нужди, означава, че неговата изключителна употреба във всички ситуации вероятно ще доведе до дългосрочни вреди.
Моделът на човешките отношения е разработен от Елтън Мейо и неговата школа. Основната идея на този модел е, че индивидът има социални потребности и в мотивацията му за труд стои потребността от принадлежност към дадена група или социална система. Ето защо силна мотивираща сила има груповият труд. Основоположниците на тази концепция - Джордж Елтън Мейо (1880-1949) и сътрудниците му провеждат през периода 1927-1932 г. редица експериментални изследвания в американски фирми. Доказва се, че производителността на труда не нараства в следствие на фактори като условия на труд, или работна заплата. Разкриват се нови, непознати дотогава фактори – груповата мотивация, ролята на формалните и неформалните групи в управлението. Оттук следва и необходимостта от възприемане на нова концепция за мястото на човека в организацията. Започва да се дава приоритет на човека, на неговите потребности от социални отношения, идеи и реакции. Икономическият човек, който е изпълнител и се подчинява на строгия ред, се заменя от социалния човек, който трябва да бъде мотивиран чрез удовлетворение на неговите социални потребности. На преден план излиза сътрудничеството, вниманието към служителите и съобразяването с мнението им, създаването на добър социален климат, който да води до удовлетвореност от труда, и на тази основа – до по - висока ефективност. В този контекст концепцията на Мейо и неговите сътрудници намира широк прием и се разпространява чрез т. нар. школа на човешките отношения. За представителите й производителността на труда е в непосредствена зависимост от удовлетворението от труда, а резултатите от труда са по-високи, ако самият индивид харесва колегите си и има приятни ръководители. Следователно при този подход се акцентира върху отношенията на индивидите в обществото, т.е. върху потребностите от социални отношения, климата в организацията и др., като се подценяват някои икономически и психологически аспекти. Този подход пренебрегва силното влияние на директно мотивиращите външни фактори като заплащането, например. Той предполага също, че задоволството от работата води до подобрено изпълнение, което не винаги е така.
Моделът за самообновяването е разработен от Маслоу и Хърцбърг на базата на техните анализи на потребностите и е изграден върху принципа, че индивидите са мотивирани от съвкупност от разнообразни човешки потребности, като изключително важно значение сред тях има потребността от себереализация, самообновяване и развитие. Според този модел, най-важните нужди от гледна точка на дългосрочната мотивация са тези, които се отнасят до изявата и самоусъвършенстването. Тези нужди са вътрешни за хората и не са предмет на външна контролна система. Силно влияние върху тази школа оказват Дъглас МакГрегър , който отбелязва, че “хората ще упражняват самонасочване и самоконтрол при постигането на целите на организацията, до степен, до която те самите са съпричестни на тези цели”, и Крис Аргирис, според когото “всеки индивид притежава потенциал за съвместна реализация с компанията при наличието на взаимен интерес”. Те обаче, както и изследователите в областта на фирменото поведение, които развиват този модел, са склонни да подценяват важността на външните екзогенни мотивационни фактори (стимулите от типа на наградите и наказанията), въпреки че им признават правото на съществуване като краткосрочни и второстепенни мотиватори. Ясно е, че моделът за самообновяването също страда от определена едностранчивост, тъй като подценява ролята на парите като мотиватор. Може да се спори дали парите трябва да бъдат основен мотивиращ фактор, защото те самите са средство за задоволяване на други нужди – като например признанието, постиженията, статута, самоизявата. Моделът също пропуска да обърне внимание на комплексната връзка между задоволството от работата и качеството на изпълнението, както и влиянието на очакванията.
Нито един от описаните досега модели не е погрешен, тяхната единствена грешка е, че те свръхопростяват нещата. Мотивацията е комплексен фактор, първо защото хората са сложни, с многообразни нужди и очаквания, второ, защото ситуациите, в които работят, се различават и оказват различно влияние върху схемите за мотивация, и трето, защото тези хора и ситуации сами по себе си са в постоянно състояние на промяна. Моделът за комплексния човек на Шайн се опитва да опише тези сложни взаимоотношения. Този подход се основава на теорията за “отворената система”, която поддържа интерактивни връзки с околната среда. Индивидът се третира като система, включваща потребности и желания, способности, очаквания и ролеви представи (идеята и чувствата за това, което индивидът иска да прави или мисли, че е принуден да прави), а системата на околната за индивида среда - като съставена от няколко елемента, между които са технологичните фактори, външният натиск, новите задачи и новопридобитият опит, ролевата промяна. Според този модел възнаграждението (финансово и нефинансово) също може да повлияе върху индивидуалната изява, но няма решаващо значение при реализирането на задачата за високи трудови постижения.
Японският модел за мотивация е основан на схващането, че най-добрият начин за мотивиране на индивидите е те да бъдат напълно обвързани с ценностите на фирмата посредством умело ръководство – лидерство, и предоставяне на възможност за участие във вземането на решения. Най-известни застъпници на този модел са Питърс и Уотърман. Моделът работи прекрасно в Япония и според цитираните автори и в “най-съвършените фирми” другаде по света (въпреки че повечето от тях вече не само не са сред съвършените, но не са и сред съществуващите). Предлаганият от тях подход също страда от известна едностранчивост и опростеност и силно зависи от характера и особеностите на националните и фирмените култури. (Еленко Захариев, 1993, Фирмен мениджмънт)
ПОДХОДИ КЪМ МОТИВАЦИЯТА
Управленските подходи към мотивацията съществуват от много десетилетия. Ранните подходи към мотивацията обаче не притежават специфичността и конкретните предложения, от които се нуждаят мениджърите в условията на един сложен свят. Нужни са всеобхватни подходи. Характер на такива имат две основни групи съвременни подходи - на потребностите и на процеса.
Мотивационни теории за потребностите ( съдържателни теории)
Мотивационните теории за потребностите (съдържанието) се спират на въпроса: “Какво подбужда, стимулира или поставя началото на дадено поведение?” Отговорът на този въпрос е свързан с концепцията, че потребностите карат индивидите да постъпват по определен начин. Счита се, че потребността е вътрешно състояние на човека. Гладът (потребността от храна), постоянната работа (нуждата от сигурност) или напредъкът в кариерата (потребността от издигане) се разглеждат като потребности, които подбуждат индивидите да избират конкретни действия или линии на поведение.
Едни от най-известните теории за потребностите, които разглеждаме, са теорията на Хенри Мърей за демонстриране на потребностите, теорията за йерархията на потребностите на Ейбрахъм X. Маслоу, теорията на Клейтън Алдерфер, МакКлилъндовите “постижения-принадлежност–власт” и двуфакторният модел на Фредерик Хърцбърг. (Татяна Христова, 1996, Мениджмънт на човешките ресурси)
Систематизация на потребностите по Мърей
Една от първите теории в областта на мотивирането на персонала е тази на Хенри Мърей, психолог - бихевиорист, за изявата на потребностите, създадена през 1938 г. Неговата систематизация е известна още под името “потребностна таксономия на Мърей”. Основната теза в нея е, че само разнообразието от потребности може да мотивира поведението за определено време. Потребностите на индивида се променят в резултат на опита и познанието му, но чрез тях той показва, т.е. демонстрира себе си, а също и своето отношение към другите, включително и отношението си към труда. Мърей предлага разнообразна съвкупност от двадесет вида потребности, които поотделно или в комбинация лежат в основата на всяко човешко поведение. Съвкупността включва:
-
Споделяне: съобразяване с другите и даване на другите.
-
Постигане: преодоляване на препятствия и постигане на успех при предизвикателни задачи.
-
Приобщаване: установяване на пълноценни социални отношения, приобщаване към групи, нужда от обич.
-
Агресия: физическо или психическо увреждане на други хора.
-
Автономия: преодоляване влиянието на другите и стремеж към независимост.
-
Противодействие: защита на собствената чест и отблъскване на чужда агресия.
-
Подчиненост: служене на другите чрез следване на указания и напътствия.
-
Оправдание: самозащита чрез обяснения, уточняване на обстоятелства и причини.
-
Доминиране: ръководене, лидерство и контрол над други.
-
Показване: привличане на вниманието към себе си.
-
Самосъхранение: избягване на ситуации и дейности, криещи опасност.
-
Застраховане: избягване на провал, срам, унижение или насмешка.
-
Грижовност: оказване на помощ или подкрепа на нуждаещи се.
-
Ред: поддържане на подреденост, чистота, организация, прецизност.
-
Игра: отпускане, шега, забавление.
-
Отхвърляне: игнориране на други или отхвърлянето им от дейности.
-
Осезателност: желание за дактилно (допирно) осезаване.
-
Секс: желание за сексуални отношения или полов акт.
-
Подкрепа: търсене на помощ или съчувствие от други.
-
Разбиране: дефиниране на взаимовръзки, идеи и концепции.
Мотивационните трудове на Мърей служат за основа на много от по-късните концепции, въпреки че не са измежду най-цитираните. Едно от най-ценните им качества е, че те са сред първите опити за изчерпателно и систематизирано обхващане на човешките потребности като детерминанти на целенасочено поведение.
Теория на Маслоу за йерархията на потребностите
През 1943 г. Маслоу публикува авангардната за времето си теория за мотивацията, която той изгражда върху йерархията на човешките потребности. Основната идея в теорията на автора е, че човек изпитва потребност, когато чувства недостиг във физиологически и психологически план, и че човешките потребности могат да бъдат класифицирани и йерархично подредени по важност.
Изхождайки от тези положения, Маслоу предлага пет класификации на потребностите, които представляват реда им по важност за индивида. Тези потребности са: физиологически, свързани със сигурността, социални (потребности от принадлежност), его, статус и високо мнение (потребности от статус) и реализация на личността (потребности от самореализация).
-
Физиологическите потребности са първични или основни потребности за хората, като храна, подслон и освобождаване или избягване на болка. На работното място тези потребности обхващат основната заплата и условията на труд.
-
Потребности от сигурност (Safety) - това са потребности от рода на освободеност от заплаха, защита от опасност и нещастни случаи и сигурност на работното място. Във фирмите хората преценяват тези потребности с оглед на създаване безопасни условия на труд, повишения на заплащането за компенсиране на инфлацията, сигурна работа и приемливо ниво на странични социални облаги за осигуряване на здраве, защита и пенсиониране.
-
Потребностите от принадлежност (Belonging) засягат такива аспекти, като приятелство, привързаност и удовлетворяващи взаимоотношения с другите хора. На работното място тези потребности са свързани с желанието за общуване с другите работници, за създаване на добри отношения с ръководителите и приемане от колегите.
-
Его (собственото Аз), статус и високо мнение обхваща потребностите от самоуважение, уважение от другите за качествата на индивида и потребността да се развие чувство на увереност и престиж. Успешното завършване на дадена задача, признанието от другите за уменията на индивида, придобиването на титли във фирмата (напр. мениджър, специалист, началник) - са все примери за такива потребности.
-
Потребностите от самореализация (Self-actualization) включват потребности да се увеличи използването на уменията, способностите и потенциала на личността. Хора с доминиращи потребности от реализация могат да се характеризират като индивиди, търсещи работни задания, които са предизвикателство за уменията им, позволяват им да се учат и да използват творческите и иновационните таланти, и в същото време им дават възможност за напредък и личностно израстване.
В резултат на редица проучвания във фирмите се стига до извода, че потребностите на егото и реализацията на личността стават най-важни, когато човек се изкачи по стълбата на управленската кариера. В същото време не бива да се отминават и някои сериозни ограничения на теорията на йерархията на потребностите. На първо място, спорен е въпросът за равнищата на потребностите. Някои изследвания показват, че броят на равнищата и потребностите може да варира от две до седем. На второ място, трябва да се има предвид, че потребностите не са статични, а много динамични. С други думи, човек може да се движи надолу в йерархията също така бързо или по-бързо, отколкото нагоре. На трето място, в един и същи момент могат да действат повече от едно равнище на потребност, което противоречи на теорията. На четвърто място, не може да се приеме безрезервно твърдението, че задоволената потребност не е мотиватор. Макар че това по принцип е вярно, също така е вярно, че отделните потребности никога не са напълно или завинаги задоволени в резултат на единично действие или поведение. На човешките потребности е присъщо постоянно и непрекъснато да бъдат задоволявани, за да работи човекът ефективно. Ако известен брой потребности действат едновременно, както вероятно е при повечето хора, това ще противоречи на идеята, че потребностите се задоволяват в определен йерархичен ред.
Теория на Алдерфер (ERG теория)
През 1969 г. Клейтън Алдерфер модифицира йерархията на потребностите на Маслоу на три равнища:
-
Съществуване (Existence) - това сафизиологичните потребности и потребността от сигурност на Маслоу;
-
Обвързване (Relatedness) – включва потребностите от принадлежност;
-
Растеж (Growth) - тук се отнасят потребностите от самореализация, които обединяват вторичните две равнища на Маслоу.
ERG-теорията (абревиатура, съставена от първите букви на посочените три равнища потребности) е по-концентриран вариант в сравнение с теорията на Маслоу. В приложен аспект ERG-теорията диагностицира мотивационните проблеми във фирмата чрез търсене отговор на следните въпроси: какви потребности има сега конкретният индивид; кои потребности са задоволени и как; коя от незадоволените потребности стои по-ниско в йерархията; има ли провал при задоволяване на потребностите от по-високо равнище и защо; пренасочил ли се е индивидът към някоя потребност от по-ниско равнище; как може да бъде задоволена “ненаситената” потребност.
Теория на социално придобитите мотиви на Дейвид МакКлилънд
Теорията на МакКлилънд е изградена върху изследвания предимно на управленски работници. Основната идея в нея е, че част от потребностите не са биологични и универсални, а социално придобити. Според МакКлилънд три групи социално придобити потребности се определят като най-значими:
-
Потребността от постижения (успехи) - свързва се с процеса на довеждане на работата до успешен край; такава потребност е характерна за хора, които рискуват умерено, предпочитат ситуации, в които могат да поемат лична отговорност в решаването на проблемите, искат стимулиране за постигнатите резултати;
-
Потребността от приобщаване (принадлежност) - отнася се до необходимостта от топлота, приятелски отношения, социално общуване, взаимопомощ и др.;
-
Потребността от власт – това е желание за контрол и влияние върху други лица; такава потребност е характерна за хора, които са енергични, не се боят от конфронтация с останалите и се стремят към отстояване на собствените позиции.
По-късно в схемата на МакКлилънд се добавя и четвърта потребност – “за компетентност”. Тази потребност е доста по-различна от потребността за успехи, тъй като при нея се акцентира върху стремежа да си вършиш добре работата, да се самодоказваш в това, което правиш. Освен това МакКлилънд разработва редица методични въпроси, свързани с проучване характеристиките на хората с развити потребности поотделно за постижения, за принадлежност, за власт, за компетентност.
Двуфакторна теория на Фредерик Хърцбърг
Теорията на Хърцбърг приема концепцията на Маслоу за важността на потребностите, но отива по-далеч, като предлага твърдението, че не всички потребности са мотивационни. Тази теория се съдържа в труда на Хърцбърг “Още един път: как да мотивираме работниците си?”. В нея той стига до следните изводи:
Първо, съществуват външни условия на работа, чиято липса или недостатъчност води до неудовлетворение на работниците. Тези външноконтекстуални фактори се наричат неудовлетворителни или хигиенни фактори. Те включват: сигурност на работното място, заплащане, условия на труд, статус, политика на фирмата, качество на техническия контрол, качество на междуличностните отношения между колеги, ръководители и подчинени и социални придобивки.
Второ, съществуват вътрешни работни фактори, чието присъствие подпомага изграждането на равнищата на мотивацията, които могат да доведат до добра ефективност на работата. Тези условия са вътрешносъдържателни фактори на дадена работа (работно място) и се наричат мотиватори или удовлетворители. Те включват: постижение, признание, работа, която съдържа предизвикателства за преодоляване, отговорност, напредък и израстване на личността, натрупване на опит и развитие.
Хърцбърг намалява петте равнища на потребностите според Маслоу - до две ясно различими нива. Хигиенните фактори, или неудовлетворителните, съответствуват на потребностите от по-ниско равнище по Маслоу (физиологически, за сигурност и социални). Те са предимно превантивни фактори, които намаляват неудовлетвореността. С други думи, хигиенните фактори, ако липсват в дадена работа, водят до високи равнища на неудовлетвореност, ако присъствуват, те създават “нулева неудовлетвореност” или неутралност. Сами по себе си хигиенните фактори не мотивират индивида да усъвършенства дейността си.
Мотиваторите или удовлетворителите са еквивалентни на потребностите от по-високите равнища при Маслоу. Това са факторите, които мотивират хората да работят ефективно. Според Хърцбърг наличието в дадена работа на такива фактори като предизвикателство е мотивационно, а когато тези фактори липсват, равнището на удовлетвореността пада до нулева точка. Липсата на тези фактори обаче не влияе неудовлетворяващо.
Обобщено, теорията на Хърцбърг гласи, че задоволеността на индивида е резултат от самата работа, а неговата незадоволеност - от условията на труд. Интересната работа го задоволява, но рутинната не го отблъсква. От своя страна лошите условия на труд го отблъскват, но подходящите не го задоволяват.
Методът, който Хърцбърг препоръчва за прилагане на теорията му, се нарича “обогатяване на работата”. Неговата същност най-добре се разбира на основата на т. нар. принципи на “вертикално натоварване на работата” ( виж Табл.1).
Не може обаче да не се отбележи, че в теорията на Хърцбърг се подчертава удовлетворението, а не толкова мотивацията. При това в нея не се обясняват различията при различните хора, тъй като пo принцип се приема, че всички работници ще реагират по един и същи начин на мотивационните фактори. В действителност обаче някои хора се мотивират от работа, включваща предизвикателства, постижение и напредък, а други се мотивират от пари, сигурност и символи на статуса. Следователно опитите да се мотивират работниците само посредством съдържанието на работата води до частичен успех. Посоченото дава основание за извода, че няма и не може да има един и “най-добър метод” за мотивация на всички.
Принципи на вертикално натоварване на работата
Принципи |
Включен мотиватор
|
Прехвърляне на някои контролни функции със запазване на отговорностите
|
Отговорност и индивидуални постижения
|
Увеличаване на отговорността за индивидуална работа
|
Отговорност и признание
|
Задаване на цяла естествено обособена единица работа (модул, подразделение)
|
Отговорност, постижения и признание
|
Гарантиране на допълнителни правомощия на даден служител в неговата дейност, професионална свобода
|
Отговорност, постижения и признание
|
Периодични доклади, които достигат директно до работника, а не чрез прекия му началник
|
Вътрешно признание
|
Поставяне на нови и по-трудни задачи, върху които не е работено преди
|
Развитие и обучение
|
Задаване на индивидуални, специфични и специализирани задачи, позволяващи на служителите да станат експерти в областта си
|
Отговорност, развитие и напредване
|
Сподели с приятели: |