Увод Третият сектор в България: проблеми на развитието (1990-2001) Развитие на организациите от третия сектор
Изтегляне 1.04 Mb.
|
- Навигация на страницата:
- 4. 5. Политика на набиране на средства (fund-raising)
4. 4. Обща оценка4. 4. 1. Третият сектор в България остава практически напълно зависим от чуждестранните помощи. Ако това положение се запази в дългосрочен план, секторът няма да има голямо бъдеще. Изводът има огромно значение за бъдещото обществено развитие на България. Той трябва да бъде системно разясняван на грантодателската общност, за да бъде постигната промяна в политиката на чуждите помощи, отпускани на България. Помощите не трябва да се съсредоточават единствено върху облекчаването на съществуващи нужди и проблеми. Част от тях трябва да бъде пренасочена към създаване на условия, които да подпомагат оцеляването на НПО в дългосрочен план. (Привличането на държавата и бизнеса към постигане на тази цел - оцеляването на НПО в дългосрочен план - изглежда абсолютно задължително. Чрез разясняване, убеждаване, лобиране, натиск и пр. трябва да бъдат предизвикани законодателни промени в посока на данъчни облекчения за НПО, улесняване на даренията като процедура и финансова изгода за даряващия, мерки за облекчаване на съществуването на НПО и пр. Всички тези действия са в прерогативите на държавната власт -законодателната и изпълнителната). 4. 4. 2. Разминаването в стратегиите между представите на дарителите и местните нужди от началния период на развитие на третия сектор в България (1990-1994 г.) още не е преодоляно. Има много доказателства за преодоляване на това разминаване, но то продължава да съществува като проектиране върху българската действителност на идеи и практики, родени в чужда среда. Синхронизирането на тези идеи остава тежко предизвикателство. Българските НПО още не са в състояние да формулират адекватна цялостна местна (българска) стратегия и приоритети и да привлекат вниманието на чуждите донори към нея. Българските НПО още не са надраснали простите отношения дарител-дарен по посока на стратегическо партньорство. Пренебрежението към тези изводи от страна на НПО крие дългосрочни опасности за третия сектор като цяло. Ако това пренебрежение продължава, негативните резултати, описани по-горе като случаи, ще се задълбочават като тенденции. 4. 4. 3. Има основания да се твърди, че много, ако не повечето дарителски организации бяха вплетени в сложни политически (а също и корпоративни и лични) отношения. Този аспект трябва да се прецени като неизбежен, след като става въпрос за средства, влияние и експертиза, т. е. за властови ресурси. Този аспект обаче деформира целите и практиките на дарителството, вкарва третия сектор в практиките на бюрократични, лобистки, властови и дори корупционни схеми. Той се отразява крайно негативно върху обществената престава за НПО, чуждата помощ, дарителските практики и третия сектор като цяло (Вж. напр. 6, 7, 8, 9). Откритостта и прозрачността изглеждат единствен антидот за кръг от проблеми, които съществуват и в страни с доста по-развита демокрация. 4. 4. 4. Оценката на общите параметри на финансиране, съпоставена с икономическото развитие на България и тенденциите за жизнения стандарт в страната през последните десет години, показват съществен детайл от развитието на НПО и третия сектор като цяло. Принципът на доброволците и доброволния труд, който е поставен в основата на много инициативи на третия сектор в развитите страни, много трудно може да бъде приложен в България. На практика няма сериозна дейност (дори благотворителна), изградена върху доброволни усилия, или системно използвано време на доброволци за относително по-дълъг период от време. Доброволните усилия, които много от донорите през изминалите десет години виждаха като задължителна част от проектните усилия на НПО, просто не са онзи човешки и времеви ресурс, върху който може да се изгражда дори тактиката на една НПО. Колкото до стратегията, в обозримо бъдеще една стратегия на НПО не трябва да се гради върху тях, а напротив, върху стройно финансово планиране на достойни заплати, за да могат кадрите на НПО да бъдат конкурентни на пазара на труда в България. (Професионалната реализация в третия сектор е също толкова тежка, както например в бизнеса. Но, в сравнение с бизнеса, възможностите за образоване и практическо обучаване на един специалист са много по-малко). 4. 5. Политика на набиране на средства (fund-raising)Финансирането, или набирането на средства на НПО се различава принципно и съществено в различните неправителствени организации. Внимателен анализ на политиката на набиране на средства би показал колко силно се различава например финансирането на НПО като Съюза на инвалидите, Атлантическия клуб в България, Центъра за либерални стратегии, Фондация “Свободна и демократична България”, Българския Хелзинкски комитет или Европейският институт. Към това трябва да се прибави и фактът, че “внимателен анализ” е претенциозна формула – политиката на набиране на средства е обикновено ноу-хау на съответната организация, свързано с опит, тактика, лични контакти, импровизация, персонални качества и пр. С други думи, извличането на общи характеристики за тази политика е силно затруднено от самия характер на стратегията за набиране на средства, както и от обективно ограничената информация за “техниките”, които се прилагат в тази област. Тези ограничения правят много трудно извличането на общи принципи за набирането на средства на неправителствените организации. Въпреки това са налице някои общи характеристики на успешна “политика за набиране на средства” (които имат и доста изключения). 1. Сериозна лична ангажираност в политиката на набиране на средства, т. е. отделяне на време, усилия и енергия в профилирана област на контакти с конкретна цел; 2. Диверсификацията на грантодатели и изобщо източници на финансова подкрепа; 3. Последователно апликиране на проекти (кандидатстване за помощи) пред едни и същи грантодатели след успешно завършени проекти; 4. Наличие на смислени проектни идеи, на проекти с мисия, с иновационен характер; 5. Успешно представяне на проектната идея като иновационна, трудна, предизвикателна (т. е. техника на оформяне на проектната идея и нейното “продаване” на грантодателя); 6. Наличие на публичен образ на организацията – и то не какъв да е, а добър публичен образ (медийно отразяване, имидж на личности и пр.) 7. Техники за комбиниране на статута на организация с идеална цел с бизнес цели (напр. публикуването и продажбата на книги). Горното изброяване не може да се счита за набор от препоръки за добра политика за набиране на средства. Редица НПО комбинират политиката си за намиране на средства с връзки с властта или бизнеса. Напр. излаз към бизнеса (чрез връзки с бизнес-асоциации) е добра стратегия за НПО, които се занимават с икономическа проблематика. При равни други условия възрастта на едно НПО обикновено е предимство. (Грантодателите предпочитат “стари”, т. е. утвърдени и известни НПО, вместо да залагат на неизвестни, което винаги крие някакъв риск). От друга страна, има случаи на НПО, възникнали специално по повод програма, т. е. създадени умишлено и с цел усвояване на конкретни предвидени средства. Теоретично, бизнесът е потенциален спонсор на третия сектор, и след кризата от 1997 г. би трябвало да е разумно да го включваме в сметката на развитие на общността на НПО. На практика, след 1996 г. – когато бизнесът изчезна от общността на дарителите – неговото завръщане като спонсор на третия сектор е бавно и непропорционално, напълно лишено от стратегия. Както при благотворителните начинания, така и при дарения за НПО, бизнесът следва тактически цели – напр. ако задачата на спонсорираната организация може да увеличи по един или друг начин приходите на спонсора. Очаква се ключова роля във финансовата подкрепа на българските НПО в средносрочен план да продължи да играе международната дарителска общност. Не се очаква промяна в действащото законодателство в посока на улеснения за НПО да осъществяват бизнес-дейности. НПО, което регистрира дружество с ограничена отговорност (което да действа като пазарен агент на организацията-собственик) е изкуствена конструкция, макар че теоретично е възможна. В този случай НПО получава дарения, а компанията се стреми към печалби – в тази схема не е заложен голям потенциал за развитие и освен това реализирането му на практика изисква големи юридически, организационни (разделение на труда) и счетоводни усилия. Каталог: documents documents -> Български футболен съюз п р а в и л н и к за статута на футболистите documents -> Изготвяне на Технически инвестиционен проект и извършване на строително-ремонтни работи /инженеринг/ на стадион “Плевен” documents -> П р а в и л а за организиране и провеждане на ученическите игри през учебната 2013/2014 година софия, 2013 г documents -> К о н с п е к т по дисциплината “Обща и неорганична химия” за студентите от І–ви курс специалност “Фармация” Обща химия documents -> Издадени решения за преценяване на необходимостта от овос в риосв гр. Шумен през 2007 г documents -> За сведение на родителите, които ще заплащат таксите по банков път цдг” Червената шапчица” documents -> Стъпки за проверка в регистър гаранции 2016г. Начална страница на сайта на ауер електронни услуги documents -> Общи въпроси и отговори, свързани с държавните/минималните помощи Какво е „държавна помощ” Изтегляне 1.04 Mb. Сподели с приятели:
|