Типология на факторите, ограничаващи мотивацията

Ha основата на интензивна консултантска дейност американски специалисти по проблемите на мотивацията и производителността стигат до извода, че съществуват типични фактори, ограничаващи личната мотивация и възможностите на сътрудниците да постигат високи резултати. Този вид фактори имат основен, структурен характер и не се поддават на влиянието на мероприятията и системите за повишаване на мотива­цията - на тях трябва да се противодейства конкретно в зависимост от характера им.

Фактори, свързани с личността и психологическите особености:

1. Неефективност в работата. Много сътрудници не работят резултатно, защото им липсва способността да създават в работата си условията, рамките или стратегията, чрез които могат да постигнат високи резултати. Този тип личности обикновено имат малки творчески възможности и слаба инициативност. Подобен недостатък не озна­ча­ва, както често погрешно се мисли, слаба квалификация и професионални способно­сти. Той едва ли може да се повлияе от квалификационни курсове, специални групови програми, обучения и др. Това, което е необходимо, е по-плътното и директивно ръководене - ръководителят трябва да създаде за сътрудника структурата и начина на работа, които той сам не може да си осигури. Това означава особено точно прецизи­ра­не на задачите, подробно изясняване на действията, чрез които ще бъдат изпълнени, последователността на тези действия, използване на съответен необходим набор от средства и т.н. При тези условия този тип несамостоятелен сътрудник може да постигне и много висока производителност, докато в нормалния случай той често полага големи усилия, без да постигне нищо. Трябва обаче да се отчете, че в повечето случаи проблемът може да бъде спестен при по-правилен подбор, за да не се стига до назначаване на такъв тип хора на длъжности, изискващи самостоя­тел­ност и творческа активност.

2. Отсъствие на резултати и личен принос в работата. В много случаи това се дължи на неумението на някои сътрудници да определят целите, да фиксират съществе­ните моменти и приоритетите на своята работа. Това може да се отнася и за хора с много висока активност и самостоятелност, като при тях възможностите са налице, но са насочени в погрешна посока. Именно тук е ролята на ръководителя – в очертаването на съществените цели, на желаните изходи от работата на съответния служител, най-вече чрез ясна комуникация. В този случай е важно целеполагането да е извършено така, че да осигурява приемането на целите от страна на сътрудника като собствени – в противен случай хората не полагат големи усилия за постигането им и ги възприемат като административно наложени.

3. Липса на самоувереност и устойчивост. Някои личности отстъпват лесно пред препятствия в работата си и особено пред поражения, или скритата съпротива или несъгласие от страна на колегите и подчинените си. Даже и в благоприятна среда на този тип хора им липсва умението да въздействат на околните така, че да получат необходимото взаимо­дейст­вие за осъществяване на възложените им задачи. Такива сътрудници трудно представят идеите си на други хора и още по-трудно успяват да ги спечелят за своята кауза. От най-голяма полза за преодоляването на подобни ситуации е създаването и поддържането на открит климат във фирмата и сътрудни­чест­во. Ръководителите трябва да създават среда, в която всеки да може да посочи спокойно и свободно проблемите и трудностите си, както и идеите си. Самоуве­ре­ност­та и постоянството са качества, които могат да бъдат развивани и сътрудниците могат значително да подобрят резултатите си ако получат съответна подкрепа от ръково­ди­те­ля.

Фактори свързани с длъжността или работното място.

1. Трудови и длъжностни несъответствия. Много често причината за слабите постижения на служителите се крие в бедното съдържание на труда и лошо изграде­на­та длъжност или работно място. Всяка една работа си има непривлекателни или отегчи­телни емоции, но когато те преобладават или са над допустимото равнище, почти неизбежно настъпва спад на мотива­ция­та и ефективността.

2. Неподходящо висока за длъжността квалификация или способности. Сътруд­ни­ци в такива положение често губят изцяло трудовата си мотивация и дават резулта­ти дори по-ниски от средните за длъжността.

3. Липса на обратна връзка за резултатите от труда. Твърде често мениджъ­ри­те изключват сътрудниците си от контрола или отчитането на резулта­ти­те от техния труд. Отчуждаването от крайния продукт, поради липса на информа­ция за значението на собствения принос се отразява отрицателно върху мотивацията и творческата актив­ност.

4. Несъответствие между отговорностите и правата. Някои длъжности и задачи са свързани със значителни отговорности, без на съответните служи­те­ли да са предоставени достатъчно права. В някои случаи това се дължи на неспособността на ръководителя да делегира права, или тяхната несигур­ност, но понякога и на лошата организация на работа или опреде­ля­нето на длъжността. Това положение неизбежно ограничава не само мотива­цията, но и реалните възможности за високи постижения от страна на сътрудника. Преодоляването на подобни грешки трябва да става бавно и изключително внимателно, защото внезапното разширяване на компе­тен­ции­те на един недостатъчно подготвен сътрудник може да има лоши резултати. Ръководителя трябва за предоставя права постепенно и с непрекъснат контрол, но без да притеснява или потиска сътрудника си.

Фактори свързани с климата във фирмата.

1. Ограничаване на инициативността. Ръководители, които ограничават инициа­тив­­ността са честа причина за посредствените резултати на своите служи­тели. В такава обстановка най-силно е застрашена мотивацията именно на най-активните и творчески мислещи служители. Особено неблагоприятни са последиците, когато инициа­тивата на служителите се допуска, но в случай на неуспех ръководителят стовар­ва цялата отговорност върху тях и дори ги обви­ня­ва за предприетия опит. Задължение на висшено фирмено ръководство е да създаде климат, в който поемането на риск и инициатива да се насърча­ва.

2. Преследване на скрити цели. Понякога липсата на добри резултати може да отразява не недостига на мотивация или съответните качества, а това, че факти­чески­те усилия на даден сътрудник изобщо не са насочени към постигане на целите на фирмата. Причините са различни – от използването на фирмата и заеманата длъжност като средство за осигуряване на съществуването до чист кариеризъм.

3. Неясни цели и задачи. В много случаи ниската мотивация и слабите резулта­ти могат да бъдат отражение на лошо ръководство, недостатъчна яснота на целите и зада­чи­те на различните равнища във фирмата, както и на лоша система за контрол и отчетност.

(Димитър Панайотов, Психология на управлението)

1. Не съществува универсална теория или подход към мотивацията.

Макар че всеки от разгледаните подходи допада в различна степен интуитивно на мениджърите, никой от тях не може да бъде възприет като единствено верния път. За да се постигнат най-добри резултати, мениджърът трябва да умее да диагностицира всяка ситуация и да прилага различни мотивационни принципи според случая.

2. Мотивацията е сложен процес.

Мотивацията включва най-малкото анализ на потребностите, избор на поведение, способност, действително поведение, оценка на ефективността на вложе­ния труд, награди и удовлетворение. Освен тази очевидна комплексност, мениджърите трябва да разглеждат и следните два аспекта. Първо, хората се различават по онова, което ги мотивира - едни високо ценят парите, други по-скоро се ръководят от същност­та на работата, трети се мотивират от комплекс от други фактори. Второ, мотивацията е по същество процес на учене, и като такъв от него не могат да се очакват мигновени резултати. Мотивацията е непрекъсната дейност на мениджъра.

3. Механизмът за награждаване във фирмата е мощен мотивационен фактор.

Наградите са основен мотиватор, тъй като хората обикновено влагат толкова повече усилия, колкото получават в отплата, с други думи – “това, което получават за това, което вършат”. Макар че отбелязахме важните различия между външните и вътрешните награди при мотивацията, мениджърът не бива да разчита само на едните. Тъй както една привлекателна работа може накрая да се окаже неудовлет­во­ряваща при отсъствието на съответното парично възнаграждение, така и високоплатената, но скучна работа ще навреди на мотивацията. Мениджърът трябва да се научи да съчета­ва използването на външните и вътрешните награди.

4. Мениджърът е ключов елемент в процеса на мотивацията.

Мениджърът може да оказва влияние на всеки етап от мотивационния процес на дадена личност. Мениджърите определят ключовите мотивационни потребности, помагат при избора и провеждането на мотивирано поведение, помагат при обучението на подчинените, при повишаването на уменията и способностите, оценяват работата и награждават или наказват поведението им. Мениджърите трябва не само да отчитат своята важна роля в този процес, но и да се подготвят поетапно как ефикасно да преценяват какво мотивира подчинените и т.н. до това, как да провеждат разговора при оценяване ефективността на сътрудника. Ръководи­те­лите често си задават въпроса - какво в действителност мотивира сътрудниците?

Чрез обобщаване на всички отговори, изведени от стопанската практика през годините, са получени следните основни правила за мотивиране:

• 
  Осигуряване на стриктно признание на направените усилия. Почти всички хора очакват да получат признание за работата си, но особено в по-голе­ми­те фирми индивидуалните постижения някак си се губят.
  
• 
  Предоставяне на подчинените възможност за избор и гъвкавост. Подчинените трябва сами да вземат някои решения. Хора, които нямат такава възможност, могат да станат пасивни и незаинтересовани.
  
• 
  Оказване на помощ. Трябва да се подхожда така, че служителите да не се колебаят да се възползват от подкрепата на мениджъра. Търсенето на помощ не трябва да се смята за признак на слабост, а напротив - за сила.
  
• 
  Делегиране на отговорности. Тези отговорности, разбира се, трябва да съответстват на обема, вида и трудността на служебните задължения на служителите. Това допринася значително за тяхното мотивиране. Отговор­но­сти­те не трябва да бъдат нито много големи, нито много малки. Често пъти подчинените се държат отговорни за задачи, които са извън тяхната сфера на задължения. Много малко хора ще се противопоставят на отговор­ностите, при положение, че те са от тяхната компетентност.
  
• 
  Разбиране от страна на служителите за това, как техните задачи се обвързват с целите на тяхното звено (отдел) и тези на фирмата. Няколко минути повече за обяснения могат да предотвратят досадата от ежеднев­на­та работа и да повишат производителността на труда.
  
• 
  Собствени цели. Те трябва да бъдат окуражавани от прекия мениджър.По такъв начин може да се стимулира и активното участие на служителите в процеса на изясняване, определяне и доразвиване на целите на самото звено (отдел). Хората обикновено преценяват най-добре собствените си възможности, така че те сами могат да си поставят по-реални задачи. Освен това самостоя­тел­ното поставяне на цели води до ангажиране за пости­га­нето им.
  
• 
  Подходяща комбинация от “външни” и “вътрешни” мотивиращи фактори. В днешно време материалните стимули не са достатъчни, за да мотивират за дълго време работещите. Те се нуждаят и от вътрешна удовлетво­реност, която е резултат от работата на по-интересни, разнообраз­ни, сравнително кратки и подходящо трудни задачи. Освен това трябва да знаете, че прекомерно използване на “външни” мотивиращи фактори като похвали, награди и дори материални стимули може да надвие вътрешната удовлетвореност. Ето защо трябва внимателно да се използват подходящи “външни” мотивиращи фактори и да даде възможност на подчинените да почувстват лична удовлетвореност от доброто изпълнение на работата.
  
• 
  Индивидуален подход за контролиране работата на сътрудниците. Някои хора се нуждаят от по-голям контрол, отколкото други, а има и такива, които почти нямат нужда да бъдат наблюдавани. По-добро мотивиране може да се постигне при прилагането на минимално количество контрол, което е необходимо на отделния сътрудник за оптимална работа.
  
• 
  Бърза и точна обратна връзка. Това ще помогне на служителите да подобрят бъдещата си дейност. Обратната връзка е най-ефективна, когато следва незабавно изпълнението на работата, съответства по форма и акцент на задачата и насочва сътрудника към начините за подобряване на работата му. Никога не трябва да се дава обратна връзка с отрицателна оценка, без да се предоставят необходимите разяснения.
  
• 
  Доверие. Резултатите от много проучвания потвърждават, че хора, от които се очаква да постигнат нещо, се чувстват по-ангажирани да го правят, отколкото тези, на които не се разчита.
  
• 
  По-голяма възможност за реализация. На всеки подчинен трябва да се даде възможност да постигне нещо или поне да допринесе значително за общия успех. Всички сътрудници, които са допринесли за успешното реализиране на една задача, независимо от това, колко малък е приносът им, трябва да бъдат съответно възнаградени за постигнатото.
  
• 
  Климат на доверие, свободен достъп и лесни комуникации. Мотивация­та е най-­успешна във фирми, където се окуражават доверието и откровеност­та. Заплахата е една от най-големите пречки за мотивиране на работещите и трябва да се премахне.
  
• 
  Демонстрация на собственото мотивиране чрез поведение и отношение. Нищо повече не разочарова сътрудниците от ръководител, който говори за мотивация, но не я прилага. Мотивиращият трябва да бъде мотивиран, което значи вдъхновен, борбен, реалистичен, енергичен. Моделирането на подходящо поведение е много мощно средство за мотивира­не.
  

Как да се степенуват тези принципи? Естествено не може да се очаква един ръководител да приложи всичко това при всички случаи, а и вероятно и няма да е разумно. Разбирането на тези принципи обаче е необходимо за установяването и поддържането на ефективни трудови отношения и на успешен мениджмънт.

Успехът на мотивацията зависи от възприетия и прилаган подход към отделните категории работници. Така например в сферата на работниците от индустриалните фирми практически е доказана продуктивността на подход със следните аспекти: информиране за целите, плановете, състоянието на фирмата, отработване на всички обратни връзки за работата, амнистиране на грешки, предварително задаване на конкретни производствени задачи, еднакво толериране на всички работници и задоволяване на нуждата от безопасност.

В сферата на управленските работници са се доказали подходите: планиране на кариерата, раздаване на символи за статуса (резервирано място за паркиране, звучна титла, оформление за работния кабинет и др.), намаляване на рутината, включване в ежедневния информационен поток (например обсъждане на пощата), пренасяне на монотонни дейности върху техническите средства и взаимозаменяе­мост на работните места.

В сферата на пласмента и реализацията на продукцията или на извършените услуги са се доказали следните подходи: контролиране само на крайния резултат, подобряване на имиджа, подкрепяне на сериозността, степенуване на комисионните (също и специалните); образуване на групи, т.е. организационно прикрепване като консултант към вътрешно­фир­ме­ни отдели; подпомагане съобразно ресурсите (стимулиране на продажбите или услугите) и започване на евентуална конкуренция.

В сферата на развитието и другите творчески дейности са се доказали следните начини на поведение: да се работи по действителни проблеми и да се формулират ясни целеви предварителни задания, но все пак да се дава свобода в работата.

В заключение може да се каже, че мотивацията е сред основните фактори в ръководната дейност на мениджъра. От нея могат да се направят и важни изводи за уменията и ролите, свързани с дейността му. Докато мотивирането на подчинените включва определена степен на хуманитарни умения, не по-малко важни са и други, мениджърски умения. Преди да могат да мотивират подчинените, мениджърите трябва да знаят какво “движи” хората и какво могат да направят, за да ги мотивират към постигане на висока ефективност в работата. Това включва както диагностични, така и концептуални умения.

Мениджърът мотивира, като изпълнява своята роля на ръководител. Именно чрез това свое авторитетно положение той насочва и възнаграждава високата ефектив­­ност. Посредством информационните роли мениджърът събира информация за това, какво мотивира работника, какви награди могат да се прилагат и какви промени следва да се въведат в работата. Накрая ролите при вземане на решения и в частност при разпределение на ресурсите са ключови, в тях мениджърът прилага властта си да възнаграждава. В ролята си на разпределител на ресурсите мениджърът решава какви награди могат да се дават, на кого и по какъв начин.

Разбира се, както бе посочено нееднократно, няма готова рецепта за начина, по който да се оптимизира дейността по мотивиране на сътрудниците. Именно това налага мениджърите да съобразят стратегията си с потребностите и характера на своите сътрудници. При това те трябва внимателно да оценяват фирмената култура, микро­кли­мата и ценностните критерии във фирмата и да ги обвързват с междулич­ност­ния стил на поведение и съществуващата във фирмата традиция.


МОТИВАЦИОННИ СТРАТЕГИИ
Опростенчески подходи

Съществуват три основни подхода, които се разглеждат от експертите пo мотивация. Всеки от тях има своите достойнства, но понеже често се прилагат като единст­вен отговор на всички мотивационни проблеми, есенциално те ca oпpocтeн­чecки. Тези три подхода са:

• 
  Стимул и наказание: хората работят за възнаграждение. Те ще работят много, ако им плащате добре, и ще работят още повече, ако им плащате повече. Aкo не работят качествено, ги наказвате.
  
• 
  Мотивиране чрез самата работа: дайте на хората интересна работа и нивото на задоволство oт работата и следователно качеството на изпълнение ще бъде виcoкo.
  
• 
  Системата едноминутка на мениджъра: определяйте целите си с подчине­ни­те си и им давайте положителна обратна връзка, когато правят нещо правилно, и негативна, когато грешат.
  

Предлаганите методи за мотивация са : използване на пари като възнагражде­ние u стимул, налагане на изиcквaния, развитие на съпричастност, мотивиране чрез самата работа, възнаграждаване и признаване на постиженията, упражняване на ръководство, изграждане на групова работа, обучение и развитие на хората, елимини­ра­не на отрицателните фактори.

Bъпpeки вcичкo пapитe са средство за постигане на различни цели. Те са могъща сила, защото са пряко или непряко свързани със задоволяването на много нужди. В йерархията на Маслоу тe задоволяват ясно основните нужди oт преживяване и сигурност, aкo ce получават редовно. Те могат също дa задоволят нуждите oт само­уважение (кaктo ce спомена no-горе, това е ясен знaк за оценява­не) и статут - пapитe могат дa ви издигнат oт кръга на вашите приятели и дa ви кyпят неща, кoитo тe не могат, и пo този начин да ви изградят престиж. Парите задоволяват и най-малко желаните, но все още преобладаващи подтици към вещомания и алчност.

Парите могат да не притежават в себе си интринсиктно значение, но те дават значи­тел­на мотивационна сила, защото те символизират толкова недостигаеми цели. Те действат като символ по различен начин за различни хора и различно за един човек в различни времена.

Проучването, направено от колежа Ашридж сред мениджърите в една голяма английска компания, показа, че когато били запитани да степенуват по важност един списък от достижими и недостижими награди, най-голямата група /25%/ е била заинтересована от материалните награди, изразени в пари, привилегии /безплатно жилище, използване на кола и пр./ и възможности за повишение. Тази група е била по-млада и потенциално по-мобилна от следващите две по-големи групи, които се интересували от статут и престиж /19%/ или удобен осигурен живот сред приятели /18%/. Парите, разбира се, са привлекателни за “звездите”- млади, напористи, мобилни професио­на­листи - а те са важни за всяка организация. Но обръщайки внима­ние на техните нужди, не трябва да пренебрегвате търговските пътници и солидните гражда­ни, на които се облягате да извършват най-скучната работа.

Друго проучване, направено от Голдторп сред “заможни” професионални и полу­­про­­фесио­­нални работници, показа, че работниците са били мотивирани при избора на работодател от външните фактори на заплащането и по-малко от тези на сигурността. Те са искали да увеличат покупателната си възможност и семейния стандарт на живот повече, отколкото да бъдат доволни като производители в рабо­та­та си.

Ясно е, че хората искат пари, както е ясно, че трябва да им плащате необхо­ди­мата сума, за да ги привлечете и задържите в организацията. Единствените изклю­че­ния са сравнително малкото случаи, когато вътрешната привързаност към работата над­делява над финансовите съображения. Ефективността на парите като средство за подобряване качеството на работа и повишаване на производителността обаче зависи от това дали на тях се гледа като на сравнително сигурно средство за постигане на целите. Тяхната сила зависи от два фактора: първо, силата на нуждата; и второ, степента, до която един човек е убеден, че неговото поведение ще му спечели парите, от които се нуждае, за да задоволи нуждите, т.е. неговите очаквания доколко усилието му ще бъде възнаградено.

Следователно парите могат да дадат положителна мотивация при определени условия, но Хърцбърг е прав като отбелязва, че системата на плащане може да демотивира. Друг изследовател в тази област е Елиът Жак, който набляга на необходи­мост­та такива системи да бъдат справедливи и честни. С други думи възнаграждението трябва да е свързано точно с усилието или нивото на отговорност и хората не трябва да получават по-малко пари, отколкото заслужават, в сравнение с техните колеги по работа. Жак нарича това принцип на “чувство за справедли­вост”. За да използвате ефективно парите като мотиватор и за да избегнат действие­то им като демотиватор, мениджъ­рите трябва да:

• 
  Плащат конкурентни заплати, за да привличат и задържат хората.
  
• 
  Дават такава заплата, която да отразява стойността на работата за компа­ния­та, както и да заплащат честно и справедливо.
  
• 
  Свързват заплащането с изпълнението или резултатите, доколкото е възможно това, и по този начин да дават директен стимул за работа.
  
• 
  Запомнете, че схемите за стимули и премии работят като мотиватори само ако има усещането, че: 1/ наградата си заслужава усилието; 2/ наградата е съизмерима с усилието и З/ служителят трябва твърдо да вярва, че усилието му ще бъде послед­ва­но бързо от съответна награда.
  

3. Развиване на съпричастност. Вие трябва да правите всичко възможно да повишавате съпричастността и иденти­фи­кацията с организацията. Вашата цел трябва да бъде интегрирането, доколкото е възможно, на нуждите на организацията с тези на индивида, така че последният да повярва, че ако организацията просперира с негова помощ, ще просперира и той. Трябва също да се обърнете и към реакцията “Какво има в това за мен?”. Хората могат да работят наистина добре, ако вярват в мисията на компания­та, и могат да се идентифицират с нейните ценности, цели и дейности; те ще работят още по-добре, ако чувстват, че при постигането на желаните от компанията резулта­ти ще има нещо и за тях. Методите за повишаване на причастността и иденти­фи­кацията с организа­ция­та могат да се допълнят с останалите мотивационни методи, за които става въпрос по-долу.

4. Мотивиране чрез самата работа. Като дадете справедлива и конкурентна структура на заплащане, която, доколкото е възможно, предлага ефективни финансови стимули, вие можете да повишите идентификацията и да осигурите дългосрочно мотивиране чрез разви­ва­не на вътрешната система на стимулиране. Вътрешните стимули се съдържат в същността на работата и дават задоволство, като позволяват на хората да почувст­ват удовлетво­ре­ност, да изразят и използват способностите си и да упражнят тяхната собствена сила за вземане на решения. Мотивацията чрез самата работа е основно въпрос на конструиране на работата и обогатяване на работата.

5. Наградата и признаване на постиженията. Системата на заплащане може да бъде устроена така, че да свързва награди­те с постиженията, но вие трябва също да награжда­ва­те хората, като им давате повече отговорности /вътрешна награда/ и повече възмож­но­сти за повишение и издигане на статута /външни награди/. Достижимите награди са много добри, когато са заслужени, и хората оценяват този факт. Наградата за добре свършена работа е важен мотиватор, доколкото още веднъж е заслужена. Тя се обезценява, когато се дава твърде свободно.

6. Упражняване на ръководство. Ръководството играе ключова роля при мотивацията. То развива съпричаст­ност и идентификация, както беше споменато по-горе, но то също дава чувство за насоч­ване. То може да изясни ролите и целите, да развие груповия дух. Инспи­рира­но­то водачество от страна на чаровни личности, които карат всеки да възприема това, което понякога се нарича “суперордонантни цели” - т.е. цели над и извън чувството за дълг - може да е подходящо при някои условия, например, по време на криза. Но хладният, спокоен, въздържан ръководител, който дърпа хората след себе си, защото знае ясно къде отива и как да отиде там - с помощта на неговия екип - може да бъде еднакво ефективен в различни ситуации.

7. Изграждане на екип. Един сплотен екип ще увлече всичките си членове с него. Ентусиазмът е заразителен, така че ако можете да създадете ентусиазъм за задачата на вашия екип, много по-вероятно е да накарате всеки да върви по вашия път. Трябва да помните обаче, че екипите могат да работят срещу вас. Много системи за стимули­ра­не са били разрушени от работници, които имат ограничени нива на доходи и се съюзяват, защото чувстват, че в противен случай ръководството ще затегне ставките. Дейностите по изграждане на екипи, целят постигането на здрава спойка и преодоляването на отрицателните влияния, които могат да причинят групите.

8. Обучение и развитие на хората. Програмите за систематично обучение и развитие, мотивират, като дават възможност на хората да разширят техните умения и да достигнат позиции на по-голяма отговорност. Изпращането на някой служител на курс за повишаване на квалификацията може да бъде добър начин да му се покаже, че той е ценен. Фирмените програми за обучение, специално тези по места, могат да помогнат да се подобри идентификацията на участниците с органи­за­цията.

9. Елиминиране на отрицателните неща. Досега акцентирахме на положителния принос на мотивацията. Има обаче и негативни страни, както са описани от Хърцбърг /хигиенните фактори/, които трябва да минимизирате. Една от тях е несправедливата система на заплащане; друга е лошите работни условия, неадекватният надзор и неоправ­да­но ограничаващите или бюрократични практики. Никога не можете да предотвратите хората да мърморят за тях, но можете най-малко да намалите размера на легитимните оплаквания.

(М.Армстронг, 1993, Управление на човешките ресурси)

Организацията на 21 век и мотивацията на персонала
Към всичко изложено дотук за мотивацията следва да се вземат предвид и най-новите (след 1995 г.) промени в управлението на организацията и на персонала. Те внасят нови насоки и обогатяват достиженията в теорията и в практиката по мотивирането на персона­ла, като обогатяват разгледания комплексен модел.

През последните двадесет години повечето организации в Европа разглеждаха “гъвкавостта” единствено през призмата на съкращенията на персонала. Под това понятие се разбираше бързо приспособяване към колебанията на пазара. Прилагаха се наемане на работната сила със срочни договори или на непълно работно време, което позволяваше бързото и лесно освобождаване при необходимост. Но това прави хората несигурни и ги демоти­вира. Този модел бе успешен през първата половина на девет­десетте години, но вече се налага промяна на стратегията и тази промяна е предиз­ви­ка­на от необходимостта от гъвкавост на съвременната организация, която според М. Армстронг, се определя от редица фактори:

1. 
   нуждата от справяне с промените в глобалното стопанство;
   
2. 
   новите технологии;
   
3. 
   приспособяване към качествено новите потребителски изисквания и потребности;
   
4. 
   нуждата от ниска себестойност, за да се придобие високо равнище на це­но­ва конкурентноспособност в условията на глобализа­ция;
   
5. 
   необходимостта от съкращаване на многослойните йерархически структури. Досега организациите бяха строго йерархически, но днес те стават все по-плоски;
   
6. 
   акцентирането върху гъвкавите форми на труда;
   
7. 
   качествено новите различия в нуждите и мотивацията на сътруд­ни­ците.
   

Гъвкавостта на организацията се определя още от необходимостта за превръ­ща­нето й в самообучаваща се организация и от възприемането на американската концеп­ция за “Реинженеринг на бизнес-процесите”. Тя е тази, която води до смяна на старите бюрокра­тич­ни йерархични структури на организацията и замяната им с плоски структури. Основна става групата, съставена от специалисти с различни професии с широк профил и много­функцио­нална квалификация, които извършват дейността от входа до изхода на системата, т.е. поемат изцяло отговорността за изработката на изделието или извършване на услугата.

Освен че структурата става плоска, се възприема и нова “организационна култура, при която всичките структурни звена на организацията са в процес на постоянно преструктуриране”. Извършва се смяна от бюрократична към “виртуална” органи­зация.

Гъвкавостга на организацията има няколко измерения. Функционална гъвка­вост, която е свързана с волевата гъвкавост, възмож­ност­та сътрудникът да “играе” няколко роли в организацията. Числова гъвкавост, която се изразява във възможност­та за бързото увеличаване или намаляване на броя на сътрудниците в организацията. Финансова гъвкавост, която възприема гъвкава система на заплащане за поддър­жане на горните две измерения.

Очевидно е, че изискванията за гъвкавост на организацията налагат необходимостта от “гъвкава работна сила”. Характеристиките на последната сполуч­ли­во са обрисувани от М. Армстронг на 18-ия конгрес на Европейската асоциация по управление на персонала през 1997г.: “ първо, наличие на така наречената периферна работна сила по сравнение с “основ­на­та” работна сила, т.е. сътрудници, които не са на постоянен трудово дого­вор, а на различни форми на непостоянен наем; второ, краткосрочен трудов договор; трето, многофункционалност като професионални умения; четвърто, като правило в организациите те изпълняват определена роля, а не просто заемат работно място; пето, за тях е характерно “постоянното развитие”; шесто, паралелни форми на кариера, под което се разбира, че този тип работна сила извършва някакво движение по определена йерархия не само във вертикален, но и в т.нар. “хоризонтален план”.

За да бъде разбрана философията на промяната, която настъпва в края на века при управлението на организациите и на човешките ресурси в тях, и в тази връзка и промяната в мотивацията, е необходимо да проследим не само теорията по въпроса, но и практиката. За това успешно може да се използва опита на една от проспериращите компании в света – “Ливай Строс Ко”, Германия, обстойно изложен от нейния вицепрезидент Райнер Дженсън в доклада му пред 18-ия конгрес на Европейската асоциа­ция по управление на персонала през 1997г.

Компанията все повече и повече се превръща от йерархична във виртуална органи­зация. Много процеси в бъдещето ще бъдат осигурявани не от специални структур­ни звена, а от временни екипи и проектни групи, чиито членове са дошли от различни части и географски места на организацията. Установява се система на двойната комуникация, изискваща по-високи равнища на опит и умения в комуники­ра­нето и взаимодействието при различни форми на сътрудничество между изпълни­те­ли и ръководители. Силна ориентация към “вътрешния” и “външния” клиент заменя мисле­не­то, което беше концентрирано досега към собствените нужди.

Структурите стават все по-плоски. Нуждите от индивидуална мобилност и способности за междукултурните взаимодействия нарастват. Йерархичното влияние (позицията и титлата) е измествано от компетентностга и субординация на принци­пи­те на партнирането. Лоялността се постига посредством ограничен във времето и постоян­но променящ се контракт на базата на взаимното удовлетворение, като условията на последния постоянно се променят.

Подобни изменения изискват съответни промени в културата, които да бъдат от същото естество. И това се нуждае от поддръжка на всички членове на организацията. Затова “Ливай Строс Ко” приема своя собствена фирмена филосо­фия. Основното в нея е, че едно глобално и виртуално предприятие не може да се ръководи посредством “каскада от команди”, а единствено чрез консенсус по отноше­ние на комплекс от ценности, които са разработени в морален кодекс на компанията. Основните от тях са: сътрудничество, честност, отговорност, откритост, признание на достиженията на всеки един и участие в успеха на компанията. Стимулиране на мнения, открита комуникация и развитието на всеки сътрудник според неговите постижения, а не в зависимост от някакви съображения. Доминира­щият модел на взаимодействие и комуни­кация е този на сътрудничество, а не на подчинение.

В компанията се формира нов тип поведение, което характеризира лидерство­то. То се постига посредством групова дейност и доверие, разнообразие, признание, етична бизнес практика, комуникация, “овластяване”. При последното формалната власт е по-малко ефективна и се заменя от власт, основана на общи възгледи, ценности, доверие и постоянство. Ключов фактор става такова качество на ръководст­во­то като умението да се привличат сътрудниците в управлението и да им се възлага повече отговорност и власт. Вместо заповядването и вземането на управленски решения, консултирането и моделирането на роли става главен елемент в управлен­ска­та практика. По този начин ключовата задача на хората, ръководещи другите, ще бъде не управление на хора и звена, а формиране, поддръжка и управление на взаимоотношения. В този смисъл лидерът ще трябва да излезе от ролята на “променящ структурата” и ще следва да влезе в ролята на този, който стимулира взаимо­дейст­вия­та.

Промените, които настъпват в управлението на персонала на компанията, както и в системата за мотивиране, диктуват и съответни промени в поведението на сътрудниците, желанието им за стабилност и гаранции се заменя от ориентация да се поеме повече риск, власт, гъвкавост и приспособимост към промените. Сътрудникът трябва да бъде мотивиран към постоянно обучение и повишаване на квалификацията, която да спомогне за развитие на мисленето, за да може да действа в обстановката на високо равнище на сложност, което надхвърля изисква­ния­та на работното му място. Сътрудникът трябва да бъде насочен и към хори­зон­тал­ните форми на професионалната кариера. По този начин обучението и развитие­то стават във все по-малка степен инструменти на индивидуалната кариера и във все по-голяма степен средства за формиране на по-високо равнище на гъвкавост, приспособимост и отговорност. Вместо определеност и приемственост, тя трябва да съдейст­ва за развитие на изменчивост и неопределеност.

За осъществяване на тези кардинални промени в управлението на персонала в съответствие с новата система за мотивация, компанията “Ливай Строс Ко” е предприе­ла редица организационни мерки. На първо място - обучение на всички сътрудници по нови програми. На шест месеца се извършва инструктиране и полугодишен преглед, а на края на годината – оценка (асесмънт), при която всеки сътрудник е оценяван и сам оценява себе си .

Първо, развитие на сътрудниците. Тази възможност може да бъде реализирана, ако в организацията съдържанието на труда се обогатява непрекъснато, той се инте­лектуа­лизира и става творчески; професиите - широкопрофилни, квалифи­ка­ция­та - многофункционална. Хората се мотивират когато работата е интересна за тях, не е прекалено лека и изпълнителска, а може да участват активно в нея, да проявяват инициатива и да имат възможност за даване на предложения за нейното рациона­ли­зи­ра­не. Развитието на сътрудниците предполага създаване на условия от организацията за тяхното непрекъснато обучение и самообучение, за творческо, професионално и личностно самоусъвършенстване. Особено действени мотиви у сътрудниците се създа­ват, когато развитието е свързано и с придвижване в кариерата. Тук основно място в съвременните условия (както бе посочено по-горе) се отрежда на израстването по хори­зон­тала - от едни дейности в други, с по-богато съдържание на труда, без вертикално йерархическо придвижване.

Второ, признание и уважение. Организацията трябва да създаде условия, от една страна, за признаване на постиженията в труда и професионалното развитие на всеки сътрудник от ръководителите и неговите колеги и, от друга страна, само­приз­на­ние на собствените успехи и постигане на самоувереност и авторитет на всеки човек. На трудовия човек вече не може да се гледа само като на ресурс в производствения процес, а преди всичко на личност, като се уважават нейните човешки потребности, личностни и профе­сио­нал­ни качества. В тази връзка следва да се подкрепя идеята не само сътрудникът да се приспособява към целите и изискванията на организацията, но и последната - към спецификата на отделната личност.

Трето, социални контакти. Когато човек е приет като част от колектива, част от опреде­лена социална група, се удовлетворява неговата потребност за социална принад­­леж­­ност, за действие. Това е задължително условия както за високо­ефектив­на дейност, така и за развитие на личността. В съвременните условия най-удачна форма за организиране на персонала е работата в екип, което утвърждава социалните контакти. Те се разширяват, защото в екипите вече участват различни специалисти, с разнородни професии, при това не само от вътрешни за организацията, но и от външни сътрудници. По този повод Д. Максуел посочва, че във “виртуалната” организация задълженията на работното място постоянно се променят. Самото определение за сътрудник се промени, за да отговори на новите потребности. Ползването на човешки ресурси “отвън” ще продължи като практика. При някои организации доставчиците и клиентите прекар­ват повече време, отколкото нейните собствени сътрудници. След като организа­цион­ните цели и задачи изискват гъвкав и постоянно променящ се колектив, “външните” сътрудници работят заедно с “вътрешните” както по кратко­сроч­ни, така и по дългосрочни проекти. Новата организационна култура изисква от всички функ­ции, включително и тези по управление на човешките ресурси, да вършат повече с по-малко, като при това всички механизми и подходи са в пълно съгласие с органи­за­­ционните цели.

Четвърто, сигурност. Представите за нея значително се промениха с възприе­ма­не­то на концепцията за “гъвкавата работна сила”. Днес сигурността в запазването на работното място е свързана с мобилност, гъвкавост и приспособимост към промените. А това означава непрекъснато професионално развитие освен за изпълнение на трудо­ви­те задължения, и за оцеляване. Но затова трябват ясни прави­ла, че при съкращение при всички случаи ще останат най-добрите, а не както често се случва (и особено у нас) да се използват други критерии. Сигурността в новите условия е свързана и със засилване на солидарността между сътрудниците, което да компенсира риска от бързите и радикални промени. А също и отговорността на организацията (наред с държавата) за социална защита при загуба или трансформиране на заетостта, за преквалификация и пренасочване на засегнатата работна сила. Принципът на солидарността се разпространява и върху други социални дейности – здраве­опаз­ва­не­то; компенсациите при ниски доходи в резултат на адаптирането на нови работни места; подпомагане при пенсиониране и т.н. В световната практика широко се използват наред с държавните и фирмени фондове за социално осигуряване и подпо­ма­гане. При всеки случай сътрудници, които се чувстват относително сигурни, стабилни в условията на нестабилност и риск, са по-мотивирани да работят за органи­зи­цията. Освободени от стреса, те са и по-производителни.

Пето, работната заплата. Нейното равнище и динамика определят възмож­ност­та за задоволяване не само на материалните (физиологически), но и на значителна част от духовните и социалните потребности на личността. Освен това за значителна част (а в някои организации и преобладаващата) от персонала, работната заплата все още е основният, главният мотив за активно трудово участие както и за професионално развитие. Но мотивиращата роля на работната заплата е доказана само в случай, когато е обвързана с обективната оценка на дейността на сътрудниците и със системата за професионална кариера. Освен това нейната мотивираща роля се засилва при обвързването й с дълготрайните цели на организацията, т.е. с годишните резултати. В много случаи когато системата за работната заплата не е изградена правил­но, разпределението й е несправедливо, тя не само че не мотивира, а може да демотивира сътрудниците. Поради своето значе­ние както в мотивационния процес, така и в социалната политика на организацията, работната заплата е обект на самостоя­телно изследване в следващата глава на книгата.

Шесто, сътрудничество между ръководителите на организацията и персонала, вместо обичайните схеми на йерархично подчинение. Сътрудничеството се изгражда при единство на целите между двете страни при възприета от всички ценностна система на организацията (формализирана в морален кодекс, както бе отбелязано по-горе). Това безспорно може да стане при насаждане на отношения на доверие и откритост. От една страна ръководството дава пълна информация за своите действия, а от друга - получава непрекъснато обратна информация и, което е по-важно, изслуш­ва всички възможни предложения и идеи от сътрудниците.

Сътрудничеството може да се развива при постигане на съпричастност от страна на персонала в разпределение на печалбата и на собствеността. Широко известна е практиката организациите да предоставят акции на своите сътрудници на префе­рен­циал­ни цени. Идеята е тези акции да създадат чувство за участие в собствеността на организацията, да се отъждествяват с нейните цели и на тази основа да се засили тяхната мотивация.

Седмо, власт за всички, основана на общи възгледи, ценности, доверие и постоянство. Овластяването на специалистите и работниците е основен елемент на сътрудничеството, но има и самостоятелно значение при мотивирането на персонала. “Овластяването... се разбира и се основава на предположението, че всеки човек е задвижван от вътрешния мотив да върши истинските неща по един правилен начин, независимо от неговата позиция в йерархията или равнището на власт, с която разполага. Подобен мотив се смята за основна човешка позиция, която на базата на оценката на реалната ситуация и способностите и опита на всеки един генерира съответните автономни решения. При това човекът разбира необходимостта от носене на отговорност за своето решение и за последствията от него. “Овластената” личност се разглежда като субект, не като обект на взаимо­действията в организацията. Поглед­на­то по този начин, овластяването се разбира и като израз на най-естественото и главно желание на човек сам да определя съдбата си.”

Привличането на сътрудниците в управлението, делегирането на власт, е основен елемент на новата фирмена култура. Тя провокира, възбужда потенциала и таланта на всички за активни действия. Резултатът се проявява на първо място в развитие и реализация на личността - както чрез нарастване на компетентността, така и чрез интензифицирането на общуването от засилване на връзките в колектива. На второ място - в повишаване на ефективността на управлението и дейността на организацията и на трето място - в нарастване на отговорността на всички сътрудници за реализиране на целите на организацията и постигане на корпора­ти­вен дух.

Осмо, оценка на дейността на всички сътрудници. Мотивирането се постига, от една страна, чрез налагане на изисквания посредством ясно формулирани цели, стандарти и очакването, свързано с резултата (положителен или отрицателен) и от друга страна - чрез обективно, справедливо представяне на резултатите на всеки сътрудник. Важността на оценката се обуславя от обстоятелството, че тя е в основата на изграждане на научно-обосновани системи за развитието на сътруд­ни­ци­те (обучение, професионална кариера), както и за работната заплата. Така че оценката е мотивиращ фактор както с пряко действие, така и с косвено посредством посочените системи, които имат определящо влияние за мотивирането на сътруд­ни­ци­те.

Девето, човешки условия за труд и живот. Човешките ресурси, както бе посо­че­но, се превърнаха в основен стратегически елемент за успеха на организациите и затова следва да се създават условия за осигуряване на трайно развитие на този ресурс. Трябва да престанем, както пише М. Жорас, да се отнасяме зле към тях, да им даваме лоши условия на труд, лоши заплати, да не им даваме мотивация. Осигуря­ва­не­то на справедливи, безопасни и здравословни условия на труд и благоприятни условия за живот на сътрудниците на организацията оказва и голямо мотивиращо въздействие. Те, следователно, са елемент не само на социалната политика, но и на мениджмънта. Защото трудно можем да си представим, че един човек, който работи продължително без почивка, при вредни, нездравословни условия на труд, ще може да прояви творчество в своята работа и ще се развива. И по-нататък, че ако няма жилище, пътува дълго и трудно, няма къде да се нахрани, измие и почине, ще бъде мотивиран за високоефективна трудова дейност. И обратното.

Десето, лидерство, основано на компетентността (а не на поста в йерархията), на формиране, поддръжка и управление на взаимоотношенията; на умение за работа с група, зачитане мнението на всеки и признание на неговите резултати; на привличане на сътрудни­ците в управлението (овластяването им) и създаване на добър социално-психо­логически климат в колектива.

Лидерът е отговорен за ефективното прилагане на всички разгледани по-горе мотиватори и то по нов начин, съответстващ на промените в управлението на човеш­ки­те ресурси. Ето едно мнение в тази посока на М. Жорас, доктор на управленските науки и директор на Институт "Леонардо да Винчи" в Париж: "да мотивираш хората не означава да им плащаш, а да ги уважаваш, да се вслушваш в тях, да не ги прене­брег­ваш, да вярваш, че работникът, който едва умее да пише, е равен с теб. Това е да не му издаваш заповеди, да не се правиш пред него на голям началник. С всичко това е приключено. Един началник не издава заповеди. Един началник обяснява достатъчно добре, за да може този, който е насреща му, да приеме това, което му е предложено."