Матрица "Ръст на покупките - дял от продажбите"

За целите на управлението на поведението на потребителите може да се използва известната от класическия маркетинг матрица "Пазарен ръст пазарен дял" като се трансформира в матрица "Ръст на покупките - дял от продажбите" (вж. сх. 1.1)

Дял в продажбите на компанията (Пазарен дял)

Потребителят "дойна крава" също е желан и ценен клиент за компанията, но в по-различен смисъл. Той е стабилизирал обема на покупки и целта на компанията е да го задържи колкото се може по-дълго в своята орбита, като насърчи неговата лоялност. Клиентът "дойна крава" е най-подходящ за член на клуба на лоялните клиенти, където да установи директна, персонализирана връзка с компанията и да получава допълнителни финансови и социални изгоди. Особено полезни са клиентите "дойни крави", които стават привърженици на компанията и налагат нейното име сред потенциалните потребители.

На основата на адаптираната матрица за стоково - клиентска диверсификация могат да се разработят няколко стратегии по отношение на клиентите.

Компанията, която има доходоносни клиенти и конкурентоспособни стоки трябва да концентрира усилията си в обвързване на клиентите към фирмата в качеството им на членове на клиентски клубове, симпатизанти, партньори. Това е ситуацията, при която фирмата има най-голям шанс да се доближи до идеалната ситуация на "вечния" клиент.(31)

При условие, че фирмата предлага силни и печеливши стоки, но обемът на продажбите не е достатъчно висок, е целесъобразно да се търсят възможности за диверсифициране на клиентите чрез привличане на нови купувачи.

Ако се установи, че фирмата не може пълноценно да използва съществуващата широка мрежа от лоялни клиенти, защото стоките, които предлага вече са остарели, решението трябва да се търси чрез диверсифициране на стокови микс.

Пред най-труден стратегически избор е изправена компанията, която не разполага нито с достатъчно дохо­доносни клиенти, нито с конкурентоспособни стоки. В този случай пълната стоково - клиентска диверсификация няма алтернатива.

Намирането на аналогия между фазите на жизнения цикъл на стоката и на потребителя, както и адаптирането на матрицата "пазарен ръст- пазарен дял" и матрицата за "стоково - пазарна диверсификация" водят до два полезни ефекта. Потвърждава се тезата, поддържана, че клиентът може да се третира като ресурс на фирмата и връзките и клиентите могат да се управляват като се използват добре познати инструменти от класическия маркетинг.

Четвърто. Превръщането на полезните клиенти в клиенти за цял живот е резултат на маркетингов процес, включващ четири основни компонента:

- Определяне на полезността (ценността) на клиента за фирмата

- Поддържане на клиентски портфейл с висок относителен дял на съществуващи полезни клиенти;

- Запазване на съществуващите полезни клиенти и превръщането им в клиенти за цял живот;

- Ограничаване на загубите от недоходоносните клиенти;
1. Определяне на полезността (ценността) на клиента за фирмата

Всички клиенти са важни, но не всички се еднакво важни. Маркетинговите изследвания предлагат убедителни доказателства за различната ценност на клиентите (вж. Каре 1.3) фирма, която не осъзнава това обективно обстоятелство, не може да концентрира необходимите ресурси за активен маркетинг по отношение на своите клиенти.

Приоритет за фирмата са полезните, ценните, доходоносните клиенти. Това са клиентите, които през своя клиентски живот носят на фирмата приходи, по-високи от разходите за тяхното откриване, привличане, обслужване и задържане.

Синтетичен количествен измерител за ползата от един клиент е печалбата, която носи на фирмата. Печалбата, от своя страна, е положителната разлика между дохода от клиента и разходите, които фирмата прави за неговото задържане.

Най-общо доходът от клиента е равен на стойностния обем на покупките за определен период от време. Например, ако един клиент купува хранителни стоки средно (33) за 70 лева на седмица, той носи на фирмата за търговия на дребно хранителни стоки годишен доход от 3360 лева (70 х 4 х12). При условие, че фирмата работи с 10 % норма на печалба, този клиент осигурява печалба 336 лв.

Доходността е много важен, но не единствен измерител за полезността на клиента. Проучванията показват, че доста често най-големите (най-доходоносните) клиенти не са най-ценните (вж. табл. 1.4), защото за тяхното поддържане фирмата прави големи разходи. Без да се абсолютизира, може да се направи извод, че добре балансиран клиентски портфейл може да се поддържа при висок относителен дял на т.н. средни клиенти.

Таблица 1.4.

Сравнителна характеристика на ценността на големите, средните и малките клиенти

В случай, че печалбата от клиента (в нашия пример по-горе 336 лв.) е по-голяма от средните или от индивидуалните разходи (ако е възможно тяхното определяне), клиентът се оценява като полезен.

Реалната полза от клиента е функция и на рентабилността на стоките. Всяка компания предлага стоки с различна рентабилност. Следователно, ако един голям клиент купува рентабилни стоки, той съдейства за повишаване на печалбата на компанията. В същото време, ако клиентът купува активно нерентабилни стоки, при еднакъв размер на дохода ще осигури по-малка печалба за фирмата. Аналогични са разсъжденията за реалната полза от малките и средните клиенти в зависимост от рентабилността на купуваните стоки.

Все по-важен показател за полезността на клиента е склонността му да купува новите модификации на стоката преди старите да се амортизирали физически и да прави покупки на допълващи или допълнителни стоки от фирмата, от която е купил основната стока.

За много фирми от особено значение е не само количествената, но и качествената характеристика на клиента. Като по-ценни се възприемат клиенти, които са лидери в своята социална група, защото могат да формират позитивно отношение към фирмата и да привличат нови клиенти.

Количествената и качествената характеристика на клиентите дава възможност за своеобразно сегментиране на клиентския портфейл на фирмата. Клиентското сегментиране, както и пазарното, може да се прави от позицията на различни критерии.

Най-атрактивен за фирмите е критерият стойностен обем на покупките за определен период от време. Стойностните диапазони за отделните сегменти са индивидуални -(35) за всяка компания и зависят от вида на стоката, цикъла на потребление и на повторяемост на покупките, покупателната способност на потребителите на съответния регионален пазар и др. С прилагането на финансовия критерий, клиентският портфейл може да се раздели на "златни", "сребърни", "железни" и т.н. клиенти.

Друг критерий може да бъде обвързаността на клиента с конкретната фирма. В зависимост от степента на лоялност, в клиентския портфейл могат да се обособят сегменти на "случайни купувачи", "редовни купувачи", "клиенти", партньори".

Клиентите могат да се сегментират и по критерия бъдеща полезност за фирмата. По този начин могат да се обособят сегменти на "най-ценни клиенти сега", "клиенти с най-голям потенциал за бъдещо развитие", "най-уязвими клиенти", които лесно могат да бъдат загубени защото са склонни да избягат в друг фирми; "най-проблемни клиенти", които сега не носят полза и в бъдеще могат да се развият в две посоки - като печеливши или като губещи.

Възможно и полезно е да се прави и мултикритериална сегментация, отчитаща комбинираното влияние на статичните и динамичните, на количествени и качествени критерии.

Определянето на параметрите на полезния клиент дава възможност за формиране и поддържане на оптимален клиентски портфейл на фирмата.

2. Поддържане на клиентски портфейл с висок относителен дял на съществуващи полезни клиенти

Компаниите формират своя клиентският портфейл чрез запазване на съществуващите клиенти и привличане на нови клиенти. Преобладаваща практика е компаниите да отделят по-голямо внимание за привличане на нови клиенти. В маркетинговата литература се посочват данни, че около 70% от маркетинговия бюджет за работа с клиентите се изразходва за привличането на нови клиенти, въпреки че основната маса от приходите се осигуряват от съществуващите клиенти (вж. Каре 1.4). фокусирането на вниманието върху новите клиенти има два съществени недостатъка:

в началния етап на своя жизнен цикъл новите клиенти са губещи. Този начален етап при определени клиенти може да продължи няколко години и да акумулира значителна загуба за фирмата;

повишената грижа за новите клиенти закономерно води до пренебрегване на изискванията за удовлетворяване на съществуващите клиенти и част от тях напускат фирмата. По данни в специализираната литература загубата на клиенти може да достигне от 10 до 30% годишно

Логично възниква въпросът защо компаниите допускат тази маркетингова грешка. Сред многото различни причини могат да се откроят две съществени. Налага се необоснованото убеждение, че съществуващият клиент вече е свикнал с фирмата и няма да я напусне. Служителите, ангажирани в работа с клиенти, по-лесно могат да докажат своите заслуги с ясния и измерим показател - привлечени нови клиенти. Запазването на съществуващ клиент трудно се свързва (37) пряко с работата на служителя. Ръководителите обичайно стимулират служителите за привличане на нови клиенти.

Съвременният маркетинг е изкуство за запазване на съществуващите полезни клиенти. Два са основните универсални фактора, които мотивират клиента да купува от определена компания:

- придобиването и потреблението на стока от конкретната фирма да му донесе не просто удовлетворение, а удоволствие и наслада. Тези два фактора не си противоречат. Те могат да въз­действат самостоятелно и съвместно, като осигуряват допълнителен синергетичен ефект.

• 
  цената на продавача, която клиентът плаща при покупката;
  
• 
  цената на купувача, която включва допълнителните разходи в процеса на потребление;
  
• 
  качеството на стоката в най-широк смисъл, което осигурява максимално задоволяване на потребността, мотивирала покупката;
  
• 
  обема и качеството на услугите за клиента при покупката и ползването на стоката;
  
• 
  качеството на комуникациите между клиента и фирмата;
  

Общите разходи са равни на сумата от разходите за придобиване и потребление на стоката. Основни компоненти на общите разходи са:

• 
  пари, които клиентът плаща за покупка и ползване на стоката;
  
• 
  време, изразходвано за избор, покупка и поддръжка на стоката;
  
• 
  енергия, изразходвана за избор, покупка, доставка, поддържане и ползване на стоката и др.
  

- увеличаване на общите ползи: намаляване на цената на продавача и на купувача; предоставяне на ценови отстъпки; повишаване на качеството на стоката; обогатяване и повишаване качеството на услугите; активизиране на комуникациите; повишаване на деловия авторитет на компанията;

- намаляване на общите разходи: намаляване на цената на стоката, съкращаване на времето и улесняване на процеса на избор и покупка на стоката. От анализа на структурата на ползите и разходите може да се направи важният извод, че най-ефикасният инструмент за максимизиране на реалната стойност за клиента е цената. Намаляването на цената влияе пряко върху увеличаването на общата полза и намаляването на общия разход. Проблемът е, че този инструмент е най-непривлекателен за компанията, защото използването му води пряко до намаляване на печалбата. Практически няма компании, които са в състояние дълго време да намаляват цените и успоредно с това да повишават качеството на стоките и услугите, без да изложат на риск своите икономически показатели. Това налага много активно използване не финансовите и индиректните инструменти за увеличаване на ползите и намаляване на разходите. Например с предлагането на едно многофункционално устройство се спестяват (39) разходи за покупка на три отделни устройства - принтер, скенер, копирна машина. Интересите на фирмата могат да се защитят и чрез обвързване на ползите на клиента с разходите за фирмата. Например предлагане на отстъпки от цената на клиенти, които се отказват от някои безплатни услуги като доставка, монтаж, гаранционен сервиз и пр. В ожесточаващата се борба за спечелване и запазване на клиентите расте броят на фирмите, които осигуряват съпоставима реална полза. Възниква въпросът какъв допълнителен критерий за избор ще използва клиентът. Маркетинговата литература извежда в качеството на такъв критерий степента на удовлетвореност. Удовлетвореността на клиента се определя с реалния резултат от потреблението на продукта, сравнен с предварителните очаквания. Оказва се, че на конкурентните пазари да се удовлетвори клиента вече не е удовлетворително. За да се запази е необходимо фирмата да надмине неговите очаквания и да превърне процеса на избор, покупка и ползване на стоката в източник на удоволствие и наслада.

4. Ограничаване на загубите от не доходоносните клиенти

Голямо предизвикателство пред съвременната фирма е отношението към клиентите, които не носят доход, а дори причиняват загуби. Безполезните клиенти са два основни типа: